Лекции по Икономика

19. Продуктов микс – методи за анализ – БКГ матрица

Продуктовия микс /продуктов портфейл/ е съвкупност от продукти или варианти на продукти, които организацията пласира. Той не е статичен, изменя се непрекъснато под влияние на динамичната вътрешна и външна среда. Еволюцията в технологиите, конкуренцията, пазарната среда, както и ресурсното състояние /материално, кадрово, финансово/ влияят върху състоянието и структурата на продуктовия микс.
Продуктът е първият и най-важен елемент на маркетинговия микс. Стратегиите за продукта изискват вземането на множество координирани решения за асортимента, продуктовите серии, марки, опаковки и др. Продуктът е това предложение на фирмата, което задоволява дадена потребност. Концепцията за продукта обхваща не само физическия продукт, но и потребностите, които той задоволява. В съвременните условия продуктът, който се предлага на пазара представлява диалектическо съчетание между физическа стока и иуслуга. Маркетинга изисква анализ на продукта в дълбочина и целта се използват различни техники.
Дефиниция на продукта дава Ф.Котлър и тази дефиниция се е утвърдила като водеща. Според него “продукт е всичко, което може да бъде предложено на пазара с цел привличане на внимание, придобиване, използване или потребление, задоволяващо желание или потребност”.
Според Е. Георгиева “концепцията на продуктовия портфейл е в основата на мениджмънта на продуктовия микс, който представлява съвкупност от продукти или вариантите от продукти, които организацията пласира. Концепцията за продуктовия портфейл фокусира вниманието върху взаимовръзките между различните продукти в продуктовия микс.
Продуктовия микс не е статичен. Той се изменя непрекъснато под влияние на динамичната външна и вътрешна среда. Еволюцията в технологиите, конкуренцията, пазарната среда, от една страна, както и ресурсното състояние (финансово, материално и кадрово), от друга страна, влияят върху състоянието и структурата на продуктовия микс. Това налага маркетинговите мениджъри да подържат актуален продуктов микс.”
Мениджмънта на продуктовият микс позволява на организацията:
• Да подържа обема на продажбите и пазарните позиции на съществуващите продукти, които допринасят за решаване на целите на организацията;
• Да модифицира и адаптира съществуващите продукти за постигане на конкурентни предимства по отношение на технологиите, промените в пазарните условия и задоволяване на потребителските нужди;
• Да “изведе” от пазара онези свои продукти, които са в последна фаза на своя жизнен цикъл и по-нататъшното им обслужване е безперспективно;
• Да формира набор от нови продукти, чрез които да повишава нивото на продажбите и печалбата и да формира бъдещите пазари на организацията.
Идеята на концепцията за продуктовия портфейл е следната: паричния поток на организацията е по-надежден, ако е основан на балансираната комбинация на продуктовия микс, а не изолирано по отделно продуктови единици.

1. Матрица на Бостънската консултантска група (БКГ):
Най-познатата, разбираема и лесна за прилагане версия на модел за продуктов портфейл, е матрицата на Бостънската консултантска група (БКГ). Тя се разработва по два основни показателя - по хоризонталата се наблюдава относителния пазарен дял, а по вертикалата се наблюдава темпът на развитие на пазара на съответния продукт.


Матрицата на Бостънската консултантска група (БКГ) е създадена на базата на два критерия: годишен темп на растеж на пазара, на който действа фирмата, и който показва нейната привлекателност; относителен дял на фирмата спрямо най-големия й конкурент на пазара и показва нейната конкурентоспособност. Като използва тази матрица, фирмата може да определи кои са водещите й производства спрямо конкурентите и каква е динамиката на нейните пазари (развитие, стабилизация, свиване). В матрицата на БКГ се идентифицират 4 групи продуктови пазари – “звезди“, “крави“, “трудни деца” (“въпроси“), “кучета“, по отношение на които се формират алтернативни маркетингови стратегии:
- стратегия на утвърждаване;
- стратегия на поддържане;
- стратегия “жътва”.
В основата на матрицата лежи предположението, че колкото по-голям е делът на фирмата на съответния пазар, толкова по-ниски ще са производствените разходи в резултат на икономиите от мащаба, производствената специализация и други.

По БКГ матрицата се образуват четири квадранта. Всеки продукт от продуктовия микс, след като се оцени по двата показателя на матрицата, попада в някои от нейните квадранти или в техни гранични зони. Характеристиката на продуктите от различните квадранти на матрицата е както следва:
1. Въпроси (висок темп на нарастване на пазара и нисък относителен пазарен дял). Стоките “въпроси” попадат в първия квадрант на матрицата. Високият темп на нарастване на пазара за стоките е възможност, но ниският относителен пазарен дял е заплаха. В този квадрант могат да бъдат нови стоки, които са все още в процес на заемане на пазарни позиции. Обикновено те се нуждаят от значителни парични средства и маркетингова подкрепа за изграждане на пазарен дял. Ако това не са нови продукти, е необходимо да се работи за запазване и увеличаване на пазарния дял.
Двата случая се отнасят до средствата за които трябва да е ясно дали са налични, колко са, в какво се изразяват, има ли организацията достъп до всички необходими и ресурси и т.н. Основната преценка следва да бъде по отношение на ефективността на влаганите средства за увеличаване на пазарния дял на даден продукт и алтернативните възможности за влагане на същите средства в други продукти. Не е изключена възможността влагането на същите средства в продукти от други квадранти на матрицата да доведат до по-висока икономическа ефективност.
2. Звезда (висок темп на нарастване на пазара и висок относителен пазарен дял). Продуктите от този квадрант са лидери на нарастващ пазар. Поради това, тези продукти генерират голям паричен поток. Обикновено това са рентабилно продукти. Освен това те създават относителен имидж на организацията. “Звездите” се нуждаят и от значителни средства за подържане на пазарното лидерство. Поради високите си темпове на нарастване, пазарът е привлекателен. В този смисъл организацията е в позицията на постоянни отблъсквания на конкурентни атаки на други организации. След насищане на пазара “звездите” преминават в следващата позиция “дойни крави”.
3. Дойни крави (нисък темп на нарастване на пазара и висок относителен пазарен дял). Поради лидерските си позиции на пазара тези продукти генерират големи печалби.. Те се предлагат предимно на постоянната клиентела. Конкуренцията не е интензивна. Продуктите са високо рентабилни поради възможността на организацията да постигне големи икономии от мащаба и по-високите маржове на печалбата.
Мениджмънта фокусира вниманието си върху задържане на пазарните позиции и лидерските цени. Инвестициите са насочени към намаляване на разходите. Печалбата от дойните крави се използва за поддържане на звездите и превръщането на някои въпроси в звезди.
4. Куче (нисък темп на нарастване на пазара и нисък относителен пазарен дял). Най-характерното за тези продукти е, че те генерират загуби или нищожна печалба. Те не гарантират успех но могат да бъдат “изцедени” чрез подходящ мениджмънт и разумни по обем инвестиции. Основния въпрос тук е дали продуктите да бъдат запазени за известен период от време или да се изтеглят от пазара. Продуктът “куче” се запазва, ако мениджмънтът предвижда,че в най-скоро време ще настъпят благоприятни промени в пазара. Продукта може да се репозицинира в нов сегмент, където потребителите го оценяват високо, или в нови в географски смисъл пазари.

През 1982г. Бърксдейл и Харис предлагат две нови категории:
1. Военни коне (висок пазарен дял, негативен пазарен ръст). Това са пазарни лидери, но тяхната парично генерираща позиция е под заплаха от негативния пазарен ръст. Мениджърските възможности зависят от това дали западането на пазара е терминално или временно. Ако западането на пазара е терминално, стратегията за тях може да е “жътва” и осъществяване на минимална маркетингова подкрепа поради това, че постъпленията се реализират от повторни продажби на лоялни клиенти. При това се търси незабавна възвращаемост. Ако западането е временно си заслужава да се запази продукта и да се инвестира в него.
2. Додо (нисък относителен пазарен дял и негативен пазарен ръст). Тук продукта е почти угаснал. Ниския относителен пазарен дял и негативен пазарен ръст имат като резултат намаляване на продаваните обеми. Мениджъра следва да провежда регулярни обсъждания на възвращаемостта от всеки продукт. Когато приносът от продукта показва стабилна тенденция към спад, се предприемат мерки за неговото ранно ликвидиране.

Определянето на местата на продуктите по квадрантите на матрицата не е цел на продуктовия портфейл. Това е описание на проблема. Най-отговорните мениджърски решения се вземат след окончателното оформяне на матрицата. За всяка продуктова единица следва да бъде определена цел, но не сама за себе си, а във връзка с останалите.
Критериите при определянето на целите по БКГ матрицата са подържане на максимален паричен поток и пазарен престиж чрез задоволяване на потребителските нужди.
За продуктовите единици в различните позиции на матрицата може са се дадат следните цели:
• Изграждане - отнася се до увеличаването на пазарния дял, когато се преследва увеличаване на печалбата в определен период от време. Изграждането е подходящо за “въпроси”и “звезди”.
• Закрепване- целта е да се поддържа завоювания пазарен дял. Тя е подходяща за “звезди” и “дойни крави”, тъй като чрез тях се постига добър паричен поток, икономии от мащаба, реализира се добра печалба и рентабилност.
• Доене - целта е ориентирана към получаване на приходи в краткосрочен план, независимо от дългосрочния ефект. Тази цел е подходяща за слабите “дойни крави”, чийто бъдеще е неясно, но може да се постави и за продуктите в позиции “куче” и “въпрос”..
• Закриване - може да стане чрез продажба или ликвидиране. То е подходящо за продуктови единици, в които инвестирането е неефективно, губещо или когато същите средства, инвестирани в други продуктови единици, ще са по-ефективни. Най-често това са квадрантите “куче”, “въпрос”, “военни коне” и “додо”.

Изводи: От всичко това за БКГ матрицата може да се обобщи следното:
1. Матрицата разглежда продуктовите единици от различните квадранти, не поотделно а във взаимна връзка. Целите по един продукт се задават съобразно целите по всички останали продукти.
2. Печеленето на пазарния дял чрез маркетингови инвестиции в конкурентен пакет.
3. Завоюването на по-голям пазарен дял има потенциала да генерира налични пари чрез икономии от мащаба и кривата на опита.
4. Матрицата БКГ разглежда продуктовите единици в пряка връзка с техния жизнен цикъл. Обикновено се търси асоциация между етапите от концепцията за жизнения цикъл на продукта и квадрантите от матрицата.
5. Налични пари е по-вероятно да бъдат генерирани, когато продуктите са в етап на зрялост от жизнения си цикъл.
6. Най-добрите възможности за изграждане на силни пазарни позиции се срещат през периода на пазарен ръст.
7. Матрицата следва да се разглежда само като планова рамка, жалони, ориентиращи стратезите. Тя се използва да даде оценка на състоянието и на тази основа да се зададе правилната цел.
8. Матрицата БКГ разглежда продуктите не поотделно, а във взаимна връзка. Тя ги разглежда също и в пряка връзка с жизненият им цикъл.
9. Продуктите възникват първоначално като”въпрос”, превръщат се в „звезда”, след това преминават в „дойна крава” и в края на жизнения си цикъл стават „куче”. Всеки продукт се разглежда в настоящата и в бъдещата му позиция.

Недостатъци:
През 1979г. Абел и Хамонд идентифицираха някои слабости на модела. Те оспорваха основното предположение на модела, че паричния поток се влияе само от относителния пазарен дял и от пазарния ръст. Според тях има и други показатели, например възвращаемостта на инвестициите. Въпреки,че матрицата е концептуално изчистена тя не дава достатъчна оценка на алтернативното инвестиране, особено когато има конкуренция във вложенията. Това води до заблуда към кой продукт е по-добре да се насочат усилията – към “звезди” или към “въпроси”.
Най-общо БКГ матрицата показва ситуацията на повърхността. Вземането на правилни управленски решения изисква да се наблюдават още технологиите, конкурентите, маркетинговите елементи, финансовите ресурси и др.