Оперативното равнище – менидж. На девизиите, регионален мениджмънт, мениджъри на клонове и филиали, линейни ръководители и т.н. Най – консервативното звено е средният маниджмънт / клонови директори и др. /
Оперативно управление - Къде минават границите на тези две равнища – допирната точка е Dioalog. Конкретните граници зависят от наложената система за делигиране на компетенции.
Инстанции – всяка отговорна единица която има да изпълнява нещо.
Делигирането на компетенции става отгоре – надолу. Става разтоварване на Топ и натоварване на оперативното ниво. Целта е да се осигури дългосрочно устойчиво развитие на управляваната инстанция. Това става ч/з органичен разтеж / със собствени сили и ресурси / или ч/з различни форми на коопериране с др. ФИ. Следователно дългосрочното развитие е една добре обмислена стратегическа цел, която осъществява нарастване на критичната маса.
Главна Стратегическа цел – максимизиране на акционерната полза и ползата за всички други stakeholders / заинтересовани лица – клиенти служители, общество и др. / Тази дефиниция се делигира в светлината на новия модел на корпоративно управление. Този модел представя корпоративното управл. В една по-широка база.
Акционерите и мениджърите генерира множество конфликти поради това, че действията на мениджърите се създава една силна информационна асиметрия, т.е. разрив между информацията с която разполага и трябва да разполага всяка от страните в тази коалиция / собственици и мениджъри /
Основните осигуряващи цели се разглеждат като финансови и нефинансови
• доходноста на акциите
• рентабилност на собствения капитал Rc
• рентабилност на инвестициите Ri
• пентабилност на клиентите Ra
• разходи в/у приходи
• печалба – остатъчна финансова цел
• подобряване имиджа на Институцията
• Фирмена култура
Създаване на необходимата подходяща организация.
• на организационната структура
• на ключовите процеси
Структурата следва стратегията. Организирането на процесите е един от най-съществените моменти в промяната на управлението. Това е всеки процес, които трансформира вход в изходи и добавя нова стойност, която е финансовия гарант на развитието. Тя е източник на ползи съгласно главната стратегическа цел. Следователно бизнес процесите са тези които комбинират най-малко два елемента. Тези бизнес процеси свързват всички съществуващи ключови сделки и формират стойностна верига на корпорацията.
Процесната иновация гарантира крайния успех в по-голяма степен отколкото структурната иновация.
Реинжинерингова концепция – да преусмислим нашата корпорация започвайки от процесите, движейки се към структурите и оттам към цялото. Lean manegment – изтъняваща терапия от структирни към процесни иновации. / Toyota – 1937г., Ford – 1908г. /
Барзилия, Русия, Индия, Китай – БРИК страни – най-бързо развиващите се до 2050г.
Лихвеният марж в Б-я е най-голям от Европейските страни.
Да определя рамковите параметри / лимити / изисквания, ограничения по най-съществените сделки и процеси съобразявайки се с ранковата среда в която се осъществяват.
Да изгорвя, популяризира документите за годишното приключване.
Оперативен маниджмънт – да реализира стратегии.
Независимо, че вследствие на делигирането стратегическия мениджмънт се разтоварва от определен кръг задачи главната отговорност остава на това ниво, независимо какъв е крайният резълтат.
Визията на мениджмънта е равна на бизнес представата за конкретен бизнес. Тя трябва да е достатъчно картинна, съобразена с главната цел, да отчита перспективите за развитие на институцията, възможността за иновации, тя трябва да има ясно изразен публицистичен профил във фокуса на общественото внимание.
Преходът м/у визията и мисията се осъществява от два вида анализи.
• SWOT – включва вътрешен анализ
• Карта с балансирани оценъчни показатели – формулира т.нар. критични параметри, изследва възможности за добавяне на стойност. Включва оценка за качеството на обслужването и оценка на персонала / задоволеността му/.
