Собствениците на малък бизнес носят пълната отговорност за оцеляването и развитието на своя бизнес. Те скоро разбират, че това е твърде трудна и често непосилна задача. Една от причините е, че нямат необходимия опит и професионални умения. Тези, които притежават необходимите за улравлението опит и умения, са ги получили в старите държавни предприятия и дейности, управлението на които се различава коренно от това в пазарни условия.
Други собственици на малък бизнес пък забравят, че най-важното нещо в бизнеса е клиентьт. Първоначалните успехи обикновено ги главозамайват и те трудно виждат откъде идват опасностите за бизнеса им. Трети собственици на малък бизнес стават толкова разточителни, че скоро разбират колко краткотраен е успехът и колко усилия са необходими за неговото задържане, но обикновено, когато това е твърде късно и пр. Практиката показва, че твърде често собствениците на малък бизнес допускат едни и същи грешки. Считаме, че тяхното познаване и коментиране е от съществена полза за тези, които искат да се учат от грешките на другите.
Новата фирма (дейност) се управлява като фирма, установила се трайно на пазара, с традиции в продажбите и проверена формула на организация, като фирма с действаща иновационна система и с ефективна програма за стимулиране и развитие на персонала
В повечето случаи собствениците, подхождащи по този начин към управлението на собствения си нов бизнес, претьрляват горчиви разочарования, които за дълго време ги демотивират от участие в стопанския живот. Защо се получава така? Често те тьрсят причината в пазара, в недостатьчното кредитиране, в липсата на cypoвини u други производствени фактори. Много рядко обаче някои от тях се обръщат съм себе си, към стuла на ръководство и организация на новата фирма, към неестествените или неприсъщи разходи на фирмата, която току-що прохожда.
Мотивите на повечето от тях за подобно поведение са разбираеми. Много дълго са работили в държавни предприятия, били са потискани от държавните институции, от държавните стопански ръководители на своите работни места. Имайки възможността да имат - нещо, което по-рано е било привилегия само на тези над него, те не се замислят за това, че секретарката, хубавият автомобил и нескончаемите работни обеди и вечери се плащаха от всички. При тях обаче сметката се плаща от техните (на фирмата) приходи.
От друга страна, когато наблюдават своите успели конкуренти, те трябва да си дават сметка, че могат да си позволят известни разходи за подобни цели, но тези екстри са присъщи само на тези, които имат достатъчни и трайни продажби и приходи, на успелите, на установилите се трайно на пазара фирми. В преобладаващ брой от случаите, разходите за тези слабости са неадекватни на приходите от новата дейност и лесно се превръщат в първите подводни камъни за развитието на новата дейност.
Отсъствието на обща пазарна култура и специфични управленски умения и знания
В страните с развита пазарна икономика уроците по пазарно поведение започват още в семейството и началното училище. Не само игрите, които децата играят, имат елементи за обучение за пазарно поведение, но и примерно типична практика е те да получат една акцuя (обикновено тя струва l $) за рождения си ден. За съжаление у нас няколко поколенuя, коuто сега са в разцвета на своите годинии са основна част от частнuя бизнес, не са имали този шанс. Това е една от причините те да нямат тази пазарна култура, която имат техните връстници в развитите пазарни страни.
Спазването на договора, издължаването на кредита, правата на клиента, следенето на валутните курсове и пр. уменuя и знания за функционирането на пазара като част от пазарната култура на обществото не са познати за голяма част от собствениците на малкия бизнес. Това обяснява защо примерно:
- организацията на продажбите,
- органuзацията на производството,
- организацията, заплащането и стимулирането на персонала,
- организацията на работното време,
- организацията нa информациннuото осигуряване,
- увлеченията по показния лукс и разхищенията нa pecypcu,
- организацията нa отчетността и koнтpoл,
- начинът на строителство на новите бизнес помещения
и други елементи на управлението на днешния малък и среден бизнес наподобяват толкова много управлението на старите държавни фирми.
Така напрuмер често наблюдаваме, че новите търговци организират, обзавеждат и аранжират новите търговски обекти по начина, по който те са се организирали десетки години. След известно време разбират, че оборотът им едва ли някога ще се повиши и скоро след това напускат бранша. Тези търговци не са разбрали, че в новите пазарни условия има други правuла. Когато клиентът не идва при теб, ти трябва да отидеш при него. Те трудно разбират, че понятието магазин се променя, еволюира и се преминава в друга форма на търговия - така наречените “индивидуални, директни, пощенски и пр. продажби”.
Обяснението, че тези хора никога не са имали възможност да се обучават на пазарно поведение и не са могли да го усвоят в условията на централизираното планово стопанство, не ги оправдава.
Едностранчива професионална подготовка на собственика на мальк и среден бизнес
Много често в практиката на управление на малките фирми се наблюдава как усилията на собственика се насочват само в една насока от дейността на фирмата, в резултат на което се пренебрегват или загьрбват редица жизненоважни за новата фирма дейности. Това е особено типично за собственици, които са били преди това ръководители или работници в производството. Там тяхното внимание и усилия (а и професионални знания и уменuя) са били изцяло концентрирани към организацията и контрола върху производствените процеси, върху качеството на произвежданата продукция, работата на производствения персонал и пр.
По този начин въпроси като: “Какво е търсенето на продукта в дадения пазар?”, “Какви са постиженията на конкурентите?’, “Какво е финансовото състояние на фирмата?” и други не са в приоритета от въпроси за разрешаване от страна на новия предприемач. Този тип собственици на малък бизнес не разбират, че най-важното за съществуването, за успеха на фирмата е клиентьт, пазарът, откриването на нови клиенти и разширяване на пазара.
Едва когато складът за готовата продукция се задръсти с непродадена стока, тогава те се сещат, че приходите идват само чрез успешни продажби. Едва след няколко подобни урока те възприемат маркетинга, управлението на продажбите, работата с клиентите за първостепенни задачи на управлението на собствения си бизнес.
Подмяната на мнението и желанието на клиента с това на собственика на малкия и средния бизнес
Много често собствениците на малък бизнес имат поведение, което трудно може да бъде описано като пазарно. То се изразява в няколко основни направления, които могат да бъдат onucaни кaтo:
• основавайки се върху постигането на определени успехи - продажби и доходи, собствениците на бизнеса не се интересуват, какво ще бъде отношението на клиентите към предлагания продукт, а се основават върху обстоятелството, че примерно този продукт се е продавал добре и досега. И на тази основа не е необходимо да се променя или усъвършенства даденият продукт или услуга;
• собствениците на бизнеса изповядват тезата, че не е необходимо да се ин-вестират средства в проучване на потребителското мнение, защото предва¬рително се знаят отговорите;
• собствениците на бизнеса са толкова влюбени в себе си (егоцентрична греш¬ка), че не могат да повярват, че това което те харесват (и произвеждат) не би се харесало и на клиентите им.
Резултатите от подобни грешки са примерно закупените готови жилища, моделирани и обзаведени от предприемача, без съобразяване с конкретните изисквания на купувачите, в резултат на което след влизането на новите собственици се извършва тотален ремонт.
Поставянето на общи, генерални цели, без да бъдат конкретизирани в практически измерими и видими за всички икономически величини, в точно определени управленски параметри (брой продукти /изделия, процент на растеж, процент на увеличение на печалбата и пр.)
Такива грешки се допускат в случаите, когато собствениците на бизнеса не създават ясна и точна представа у работниците за желаната от тях крайна цел. Примерно, ако нашето желание е постигане пазарен дял от 4% на 5%, това няма да говори нищо на производствените работници. Ако те знаят, че ако изработвайки 25% повече продукти, пазарният дял ще се повиши с 5%, това вече е казано на разбираем език за тях. Но това не е достатьчно. Ако липсва материална заинтересованост от постигането на крайната цел, то тя няма или ще бъде постигната трудно.
По тази причина добре обмислените цели, недостигнали до конкретните си изпълнители във вид на конкретни задания, задължения, права и бонуси, се превръщат само в едно добро пожелание.
Поведение и нагласа на собственика, при което той се опитва да върши всичко сам
Много често собствениците на малък бизнес, водени от най-различни подбуди и ограничения, изпадат в подобно състояние, в което се опитват:
- да създадат сами новото изделие,
- да организират сами неговото производство,
- да продават сами готовата продукция,
- да се снабдяват сами с материали и пр.
Такъв етап наистина съществува в развитието на новата дейност (в първоначалния етап на оцеляването), когато новият собственик на малък бизнес трябва да бъде максимално рационален и икономичен. Това обаче не трябва да става за сметка на времето за достигане на новия продукт до пазара, за тьрсенето на нови клиенти, т.е. за разширяването на дейносгга.
Новият собственик на малък бизнес трябва внимателно да следи за критичния момент, в който развитието на дейността изисква наемането на специализиран персонал. В противен случай бездействието по повод необходимото разширение става спирачка за развитието на новата дейност.
Последиците обикновено се изразяват в изпреварване от страна на конкурентите (които имат по-големи производствени мощности и по-бързо излизат с новuя продукт на пазара). Това практически отнема преимуществото на новuя предприемач като първи нa пазара.
Вследствие на това в повечето случаи новuят собственик на бизнес се превръща в дребен производител (занаятчия), произвеждащ единични бройки за продължителен период с ниски доходи. Такива собственици на малък бизнес имат много добри пазарни продукти (идеи), но им липсва предприемаческия подход към развитието на новата дейност и оценка за необходимостта от точната и навременна промяна във фирмата (дейността).
Смесване нa формалните с неформалните отношения във фирмата
Тази грешка, твърде честа в практиката на управлението на малкия бизнес, се среща в няколко разновидности:
• смесване на роднински или приятелски със служебни отношения
Още със самото стартиране на бизнеса собственикът му се сблъсква с един основен проблем в yправлениетo - този за доверието. На кого да има доверие, кому да се довери, на кого да остави касата, склада и пр. въпроси ежеминутно, ежечасно се въртят в главата му. Съвсем естествена е и първата му реакция за решаването на този проблем. До този момент той е имал доверие на своите приятели и родинии и първото, което прави, е да ги вземе на работа при себе си. Това обикновено, както и самите собственuци се убеждават, е крайно погрешно. Не смесвайте доверието, което uмате при воденето на нестопански дела (роднински, приятелски) с доверието, което трябва, което е необходимо при воденето на бизнеса.
В бизнеса доверието се формира и поддьржа от отношенията на йерархия във фирмата. Не приятелски и роднински отношения, а взаимоотношения, основани върху правата и задълженията за всяко едно работно място, са в основата на доверието във фирмата;
• смесване на служебни с неформални отношения
Смесването на служебни с неформални отношения се дължи най-вече на неумението на собственика или мениджъра на малък бизнес да контролира поведението на своuте подчинени в изпълнението на техните задьлжения. Резултатьт е винаги един и същ - загуба на клиенти, след което следва и намаляване на приходите от дейността. Типичен пример в това отношение е веригата магазини “Пикадили”. Вгледайте се внимателно в поведението на груповите мениджъри, които трябва да контролират консултантите. Вместо да следят дали консултантите отговарят на въпросите на клиенти, те си провеждат дьлги разговори на групички по 3-4 човека и най-често уговарят прекарването на вечерта. Вследствие на това, когато се обърнете към консултантите за помощ, ще останете с впечатление, че сте им първият и най-голям враг.
Причината за това състояние на дисциплината тук е следствие преди всичко от смесването на служебните с персоналниге отношения. След като са били цяла нощ заедно в една компания, как на другия ден единият ще контролира работата на другия?
По този прuчина една от най-важните задачи на собственика на малък бизнес е да не допуска смесването на формалните (бизнес) отношенията с роднинските, приятелските и персоналните отношения. Това обикновено се наказва твърде скъпо.
