Според някои специалисти малък е онзи бизнес, който предприемачът е създал с намерението и виждането, че няма впоследствие да бъде разширяван. Други смятат, че малък е всеки бизнес, преди да е достигнал нивото на организационната си зрелост. Привърженик на такова становище е и американският учен, който изследва организационната структура на фирмите L. Greiner (Лари Грейнър). В модела на L. Greiner ръстьт на фирмата се представя чрез пет взаимосвързани фази, които следват от кривата на жизнения цикъл на фирмата, но са интерпретирани от гледна точка на организационно-структурното изграждане и промени.
Основната идея в модела на L. Greiner е представянето на ръста на фирмата като серия от “еволюционни” и “революционни” събития. Докато еволюционната дейност се представя от един доминиращ стил на ръководство и респективно организационна структура, то революционните дейности изразяват установилото се несъответствие между необходимо и фактическо състояние на ръководство. За да се преодолеят тези несъответствия, са необходими съществени, а често и драматични (революционни) промени, чрез които се установявят новите и необходими организационни характеристики.
Моделът идентифицира пет фази във фирменото израстване. Преминаването от една фаза към друга се осъществява чрез промени в организационната структура, стратегии и поведение на фирмата.
Със стартирането си в организационно отношение бизнесът се намира в първата фаза на съзидателност. Изграждането (съзидаването) се осъществява на база добрата предприемаческа идея за продукт или услуга. Заслугите за успеха на бизнеса са изцяло на основателя й. От фиг. 1.1. е видно, че в началото на създаването си малката фирма има преобладаващо неформални характеристики в процеса на своята дейност (“1.Растеж чрез творчество”). Това се отнася както до изпълняваните функции и длъжности (няколко от един зает), така и до организационната структура, която няма очертани нива, формална йерархична власт и писани правила и процедури. Основно тук се залага на мотивацията и творчеството на хората, на опита, интуицията и, разбира се, на метода на "пробите и грешките". В края на фаза 1 се появяват екстремни ситуации, които сигнализират за криза в ръководството (лидерството), означена е като криза 1. С растежа на фирмата този доминиращ стил на ръководство и организация изпада в "революционна ситуация", т.е. в криза. Промяната трябва да бъде направена чрез въвеждането на необходими промени (кризата в ръководството да бъде отстранена чрез въвеждането на принципа на "насочването").
Логично е следващата фаза (фаза 2) в организационното израстване да разрешава кризата в ръководството (лидерството). Тя е наречена фаза на израстване чрез ръководство (направление). С цел да извади организацията от кризата ръководителят взема решения по приоритет, разпределя задачите и осъществява контрол. На мястото на досегашната импровизация следва да се въведат известни правила и стандарти, които да позволят следването на една главна (стратегическа) цел и организационното й осигуряване. Появява се силна необходимост от делегиране на някои от досега изпълняваните от предприемача управленски функции по нива на управление и по отделни длъжности. В резултат възниква основният проблем - за разделението между функцията на собственическите права и мениджърските функции. Проблемът е много съществен, тьй като много собственици на малки фирми не желаят да предоставят на други част от властта си, функциите и информацията, необходима за тяхното изпълнение. Тези, които не предоставят такива права, се опитват да задържат старата организационна структура, която преди е "вършила работа", но не и сега. Като резултат - много често такива фирми не само западат, но и банкрутират.
В края на втората фаза се появява нова криза - криза на самоуправлението (автономията) (криза 2). Работещите във фирмата придобиват повече умения в своите повтарящи се оперативни действия от мениджъра на съответното равнище. Непрекъснатото напътстване от мениджъра не ги мотивира и води до напускане, тьй като липсва възможността автономно да вземат решения, които са в тяхната компетентност. Появява се посочената криза на самоуправлението (автономията).
Кризата на самоуправлението (автономията) може да се разреши чрез делегиране права и отговорности на повече хора във фирмата. Важен момент при разрешаване на кризата е преценката на колко хора и на кого точно да се делегират права и да се търси отговорност.
Когато ръстът на фирмата е вече факт (бизнесът се стабилизира, въпреки че като цяло стъпката му намалява), се появява ново несъответствие между желаното и установилото се състояние. Появяват се потребности от по-ясни правила за поведение и процедури за изпълнение, тьй като се увеличава обема на продуктите за пазара, които трябва да имат едни и същи характеристики. Налице са и конфликти между старите и новопривлечените (по времето на започването на ръста) служители, тъй като със старите (или поне с част от тях) предприемачът запазва значими неформални отношения, докато с новите служители тези отношения са повече формални. Същевременно в редица от случаите предприемачът – делегирал вече редица права и отговорности, запазва общия контрол за себе си, виждайки, че контролът започва да му се изплъзва. В резултат на нарастващия размер на организационната структура на управление и на фирмата, предприемачът започва да централизира отново дейността при себе си. Подобно действие предизвиква т.нар. "3. Криза на контрола", която може да бъде преодоляна чрез въвеждане на по-голяма децентрализация, делегиране и подходящи координационни механизми. При това положение се тьрси рационалният баланс между фирмените стратегически функции (държани от собственика и висшите мениджъри) и бизнес стратегическите функции и останалите оперативни дейности - периметър на мениджърите в подразделенията или бизнес единиците (в случай, че фирмата се е разраснала в организация от холдингов тип).
Четвъртата фаза или фазата на зрелостта означава същевременно и фаза на бюрократизираната организационна структура (“4. Криза на структурата/Криза на червената лента”). След периода на стабилни продажби и печалби настъпва период на изчерпване на жизнения цикъл на продукта, при който започва и спадане на продажбите и печалбите. Същевременно силно формализираната и рутинна структура по силата на инерционния ефект продължава да "работи", макар и неадекватно на новите условия. Защото формализацията и рутинността й не позволяват развитие на иновационния процес, а следователно и поддържане на формулираната стратегия. При това положение, ако ръководството е взело решение за смяна на продукта или пазара, тази структура започва да играе задържащо въздействие и затова трябва да се промени. Основният метод за тази промяна (фаза 5) е в смяната на нейния тип, като основата й - установени правила и процедури, се заменя с нова основа - мотивация и сътрудничество (“5. Растеж чрез сътрудничество”). Тази нова, "по-мека", организационната структура на управление позволява не само запазването на досегашните резултати, но и нови пробиви (т.е. ръст), ако новата или модифицираната стратегическа цел предвижда това.
В последната, пета фаза, в зависимост от конкретния случай може да се запазят постигнатите резултати (стратегия на защитник), да се тръгне към нов растеж (стратегия на просперитет) или към банкрут (стратегия на ликвидация). В зависимост от избраната стратегия, може да се определи и подходящата за нейното реализиране организационна структура, както и другите организационни елементи.
В пета фаза бизнесът достига своята организационна зрелост и не се класифицира като малък бизнес.
Изследванията показват, че най-много фирми от сферата на малкия бизнес се позиционират между кризата на ръководство и четвърта фаза от модела на Larry Greiner.
