Публичният мениджмънт, за да бъде ефективен при новите условия и за разлика от традиционния административно-бюрократичен мениджмънт, трябва да е стратегически и обновен в съответствие с новите изисквания и критерии. Нужно е обогатяване на знанията и уменията за стратегически мениджмънт в публичната сфера, както и за преодоляване на трудностите и бариерите при стратегическото управление.
Новият мениджмънт сега се дефинира като система от пазарно ориентирани подходи за управление на институциите и ресурсите в публичния сектор. Той изисква промяна, както в организацията на публичните учреждения, така и в цялостния модел на тяхното бюрократично управление. Според Д. Фарнхом и С. Хъртън новият мениджмънт налага преди всичко в дейността на публичните учреждения да се въведе:
- използването на стратегическия мениджмънт като подход за поставяне на целите и формулиране на политиката за тяхното достигане;
- промяна в структурата на организацията с цел два се отдели политиката от администрирането и се създават структурни единици с делегирани правомощия за предоставянето на услугите;
- промяна в структурата на организацията с цел да се намалят йерархичните равнища чрез формирането на обособени единици с ясно определени задачи, предоставянето на права на мениджърите за тяхното управление, търсенето на индивидуална отговорност за достигане на възложените задачи;
- изследване на резултатите от дейността на обособените единици по отношение на критериите за икономичност, ефективност и ефикасност;
- промяна в културата на публичните институции в посока на ценностите, които налага съвременния мениджмънт: рационалност, перфектно отношение към клиента, собствен стил, поддържане на съотношението стойност за пари в предлаганите услуги и т.н.;
- използването на мениджмънта на човешките ресурси, чрез който да се преодолее колективният подход и колективната безотговорност в поведението на работещите в публичния сектор. Индивидуализирането на задачите и определянето на стимули за тяхното изпълнение създава отговорности и мотивация за ефективна работа на публичната администрация;
- създаването на гъвкави, отговорни и учещи се от опита публични учреждения, които да насочат своята дейност към задоволяване на потребностите на техните клиенти и центърът на тежестта в създаването на публичните услуги се измести от страната на предлагането към страната на търсенето;
- заместването на традиционните отношения в публичния сектор, които сега са детерминирани от йерархичните структури и бюджетна зависимост с договорната система между купувачи и продавачи.
Без съмнение новият мениджмънт, като пазарно ориентиран подход към развитието на публичния сектор, изисква по-голяма самостоятелност в дейността на публичните учреждения. Това налага тяхната децентрализация и обособяване като самостоятелни единици, които се занимават с предлагането на дадени публични услуги.
Така мениджмънтът пледира за поставянето на публичните учреждения в пазарни или квазипазарни условия, за да отговорят те по-адекватно на предпочитанията на потребителите. Промяната в организацията следователно ще изисква и съответна мениджърска промяна.
Обобщено, новият мениджмънт изисква комплексна промяна в организацията, управлението и културата на публичните учреждения, за да станат те по-гъвкави, отговорни и ефективно работещи органи. Затова и в публичния сектор новият мениджмънт е ориентиран към достигане на най-добра икономичност, ефективност и ефикасност, превъзходност, предприемчивост и пазарна дисциплина.
Нужни са още подходи и техники, които да стимулират преустройството на организацията и управлението на публичните организации в съответствие с изискванията на пазарния механизъм и динамичните промени.
Безспорно, публичните услуги трябва да носят повече полезност на членовете на обществото. Всичко това не може да се постигне изведнъж или в кратък период, а в дългосрочна перспектива и със стратегически подход и дейност.
Дългосрочната перспектива като цел, подход и система на управленско действие играе ключова роля за ефективното управление на организацията. Същевременно дългосрочната перспектива в параметрите си на целите, подходите и системните действия не е нищо друго освен стратегическо управление. Стратегическото мислене и действие са фундаменталната характеристика на цялостната система на управление на една организация независимо от нейния характер. Липсата на стратегическа перспектива лишава конкретните оперативни аспекти на управление във всяка една функционална област от системно присъствие на управленската воля. Това поставя под съмнение способността на тази воля да максимизира ефективността на организационните взаимодействия.
Всичко това налага организационните проблеми да се разглеждат през призмата на стратегическото управление. Отричането или пренебрегването на стратегическите аспекти в управлението създават условия за провал или най-малкото пораждат неефективност. Много често вместо да работи в "изпреварващ режим" на действие, управлението се задоволява да осъществява "работа по последствията". За съжаление не са малко у нас организациите, за които е характерно отсъствие на системни управленски действия в дългосрочна перспектива.
Организациите в демократичното общество са "отворени системи". В резултат на своя отворен характер те са в постоянна връзка със своята външна и заобикаляща я среда, взаимодействайки с нея при осъществяването на процесите си според предварително регламентирания им предмет на дейност. Подсистемата на управлението им изпълнява твърде различни функции или задачи, които могат да бъдат класифицирани в две големи категории:
а) едната се отнася до управлението на текущите дейности, повече или по-малко всекидневни и относително рутинни, свързани с настоящето или близкото бъдеще. Това е т.н. управление на операциите, което е ориентирано към постигане на висока ефективност от тях;
б) другата категория от управленски функции или задачи се отнася до подготовка бъдещето на организацията, като се прави всичко възможно за осигуряването на най-добрата връзка между организацията и нейната среда при отчитане на нейната динамика. Това вече е стратегическо управление, което е по-близо до използването на въображението на управляващите, отколкото до прилагането на рутинни професионални инструменти.
То е и новаторско, защото чрез него организацията се стреми да се адаптира към настъпващите в средата промени и ако е възможно - дори да ги изпреварва. Стратегическото управление се ангажира с това да осигури, доколкото е възможно, оцеляването и преуспяването на организацията в среда на нарастваща турбулентност.
Докато едно коректно и компетентно управление на операциите осигурява успехи в настоящия етап, то едно интелигентно стратегическо управление ще подготви успехите и просперитета на организацията в бъдеще, за което естествено поглъща пари.
Логичен е и въпроса дали е необходимо стратегическо управление и действия, като се имат предвид високите изисквания към тях и необходимостта от значими ресурси за тяхната реализация.
комплексността обозрима и позволява рационално действие. Управляването винаги е идентично със задачата за създаване и поддържане на реда. Редът винаги е свързан с формализиране, стандартизиране и периодичност.
След Втората световна война т.нар. "западен свят " и в частност САЩ бележат стабилност и безпрецедентно икономическо развитие. При тогавашните условия е било сравнително лесно за организациите и особено за тези, които са придобивали по-големи размери, да получават значителни успехи. Обкръжаващата ги среда се е оказвала достатъчно стабилна и спокойна, за да не предизвиква сериозни грижи и е предлагала брилянтни възможности за бързо развитие. При такива обстоятелства резултатите в дейността на организациите са зависели основно от едно адекватно и ефикасно управление на операциите, тъй като в крайна сметка то се е отнасяло до произвеждане с колкото е възможно по-малко разходи (благодарение на техниките за управление на снабдяването и производството, а също и на "икономиите от мащаба") и до продаване в най-добри условия (благодарение на техниките на маркетинговия микс).
Главните грижи на управляващите по онова време са се проявявали в един краткосрочен времеви хоризонт и са се изразявали в постигане, от една страна, на възможно максимална ефикасност на операциите, и от друга, на вътрешно съгласуване между осъществяващи се в различни функционални зони решения и действия. Същевременно замислите или намеренията са се материализирали, от една страна, чрез "базисното финансово планиране", състоящо се главно в изработването на годишни бюджети въз основа на данни от миналото, посредством които са се координирали и контролирани функционалните действия (операции), а от друга страна - чрез анализа на някои съществени индикатори с цел установяване на растежа, рентабилността и задлъжнялостта на организацията.
В началото на 60-те години, намирайки се в условията на експанзивна икономическа конюнктура (растеж), организациите все повече усещат нуждата от осигуряването на собствения си растеж (за да не загубят относителното си значение) и реализират инвестиции за бъдещето си, преценявано във все по-дългосрочен времеви хоризонт, за който базисното финансово планиране със своите годишни бюджети се е оказало вече непригодно.
Поради това в предприемаческите среди се появява изразът "дългосрочно планиране" и в повечето големи американски и японски предприятия се създават отдели "ad hok". Това планиране обаче се основава на собствените краткосрочни планове. Обикновено са се правели планове за пет години, чието съдържание и техника на съставяне са били същите, както и за годишния план, с една особеност, че са се навързвали във верига пет последователни годишни планове и се е давала оценка на изпълнението за всяка изминала година. Посочената оценка или контрол е служела за преразглеждането (ревизирането) на плановете за следващите годни, към които се е прибавял планът за следващата нова година по такъв начин, че дългосрочният план винаги да обхваща пет години от времевия хоризонт.
Етапът на дългосрочното планиране заслужава също да бъде наречен етап на управлението чрез екстраполация на тенденциите, защото техниките на предвиждане като методите на регресията и на симулирането се залагат в основите на хипотезата (или убеждението), че бъдещата конфигурация на средата не е нещо повече от продължението на миналата конфигурация без съществени изменения. По онова време настъпва едно съвпадение между убедеността на ръководителите на предприятията в ролята на планирането и ентусиазма на държавната администрация и политическите лидери в същия смисъл. Характерна форма на плановете е петгодишният план, а такива техники и методи, като линейното програмиране, анализа "разход-печалба", осъвременяването на касовите потоци и други, получават забележим разцвет.
Най-представителният образец на тази система на управление е системата на планиране, програмиране и бюджетиране. Оттогава в областта на образованието започва да се разпространява и развива от бизнес школата на Харвардския университет с прочутият "метод на казуса", който освен че се преценява като полезен педагогически инструмент, се проявява и като средство за прозрение, а именно, че дори когато предприятията принадлежат на един и същ пазарен сектор и използват една и съща технология, те могат понякога да действат по различен начин по отношение на използването на дистрибуторските канали, проектите на своите структури и т.н. Тези различни поведения получават името "стратегии". За първи път разграничаването на двете разгледани в началото категории "управление на операциите" и "стратегическо управление" се прави от Алфред Чандлър в неговия фундаментален труд "Стратегия и структура", издаден през 1962 г.
Заслужава си да се твърди, че през всичките години на този отрязък от време измененията в средата са се преценявали като настъпили по постепенен и предвидим начин. Средата не се е възприемала като враждебна и не е представлявала важен източник на грижи за управляващите. Но тази ситуация се изменя радикално от началото на седемдесетте години на XX в., когато промените, настъпващи в средата, започват да стават все по-многобройни, т.е. по-чести, и все по-внезапни и необичайни, тъй като много от тях нямат никаква връзка с миналото. Обикновено като открояващи се примери на големи промени, настъпили по неочакван начин от тогава до днес, се посочват петролната криза от 1973 г., войната в Залива, падането на "Берлинската стена" и разпадането на тоталитарните системи на бившите социалистически страни от Източна Европа и Съветския съюз и т.н.
Тези изненадващи промени поставят въпроса за валидността на познатите и използвани досега успешно инструменти на управлението, т.е. доколко те биха могли да продължават да служат ефикасно на ръководителите на предприятията. Според И. Ансофф1 много организации са почувствали симптоми на несъгласуваност или разминаване с влиянието на факторите от средата си, на които не са знаели как да се противопоставят. В едни случаи това се е отнасяло до намаляване на продажбите в резултат на появата на нови продукти заместители, без при това поотделно да са прилагани слабо или пък неправилно възможните инструменти на маркетинга. В други случаи предприятията забелязват кат традиционните им пазари се завладяват от нови съперници, проявяващи много по-голяма сила и агресивност от дотогавашните им конкуренти.
Във всичките тези случаи конвенционалните инструменти и техники на управлението като бюджетния контрол, дългосрочното планиране, инвестиционното проектиране и други подобни се оказват неподходящи да се противопоставят на новия тип проблеми, поради което ръководителите на организациите имат неудобното усещане, че ситуацията им се изплъзва от контрол. Оказва се, че в най-добрия случай може да се стигне до приемането на частични или краткосрочни решения, но проблемите продължават да действат в дълбочина и получената на тази основа дисхармония между организацията и средата й започва все по-често да се означава с израза "стратегически проблем".
Обикновено се възприема, че посоченият "проблем" би трябвало да се разреши посредством "стратегическото планиране", което се състои основно в рационалното и методичното изследване на:
• възможностите и опасностите, които крие средата;
• страните на организацията, във връзка с които тя би могла да се почувства силна или слаба спрямо средата;
• избора на конкретния начин на връзка на организацията със средата, т.е. на най-подходящата за тази организация стратегия.
Следователно стратегическото планиране "изниква" като отговор или реакция на една среда, която се изменя твърде бързо и чиито изменения са "непрекъснати" и "изненадващи". Ясно е, че в такива условия се оказва опасно да се планира с типичните методи на проектиране, характерни за дългосрочното планиране. Ръководителите започват да губят своето доверие по отношение на предвижданията от строго количествен тип и усещат нуждата от изработване на стратегии, които да отчитат главните качествени промени на средата. Като следствие от всичко горепосочено вече не става дума само да се "предвиди" събитието, което ще се случи (нещо, което е вече признато като практически невъзможно), а да се държи сметка предварително за онова, което "би могло" да се случи .
Новото спрямо предишните техники се състои в това, че "стратегическото планиране" изисква да се изброят и изследват методично всички възможни изменения в главните променливи както на средата, така и на организацията, а също и да се направи пълен списък на възможните алтернативи за разрешаване на "стратегическия проблем", т.е. всичките изпълними стратегии.
Тогава може вече да се пристъпи към избирането на най-подходящата от тях. След като е направен този избор, "проблемът" се приема за разрешен, тъй като не остава повече нищо, което да се прави по процедурата за прилагане на избраната стратегия (разрешение).
Но стратегическото планиране не постига желания успех и дори нещо повече - то представлява относителен неуспех главно поради две причини:
• безгрижието, допускано при преценката на ролята и значението на изпълнението на стратегията, т.е. всичко се ограничава до стремежа да се формулира дадена стратегия, без да се обръща достатъчно внимание на нейното внедряване в практиката и на следенето или контролирането на фактическото изпълнение;
• съществения пропуск, че не се вземат предвид в достатъчна степен променливите от психо-социо-политико-културен тип, както на организацията, така и на средата.
Поради това атаката на стратегическия проблем се оказва двойно ограничена, но нека да съсредоточи вниманието ни само върху първата причина - за относителния провал на прилаганите методи и техники. По същество, за да се отговори на измененията в средата, са необходими изменения в стратегията, които предполагат определени промени и в "поведението" от страна на организацията. Те пък, за да се окажат задоволителни по своята бързина, смисъл, дълбочина и т.н., изискват от своя страна предварително да са налице изменения във вътрешната конфигурация на организацията, които на свой ред въздействат върху механизмите на контрол, каналите и разновидностите на комуникация, предефинирането на отговорността и на властта, формите на мотивация и заплащане и др.
В резултат на това, че всички тези изисквания не са били оценявани адекватно, са се регистрирали много случаи на намерения за "стратегическо планиране", които са се оказали неуспешни, защото социалният организъм се е съпротивлявал пасивно на планиращите субекти.
През осмото десетилетие на този век, както в академичните, така и в професионалните среди се проявява една реакция срещу ограниченията на стратегическото планиране, която поражда новото схващане, познато днес под името "стратегическо управление". То представлява начин на разбиране на общото управление на предприятието, характеризиращ се с опита да бъдат преодолени двете големи ограничения, присъщи на "стратегическото планиране". От една страна, без да се снижава възможността за преценка предимно на технико-икономическите променливи на средата, да бъде направен опит за отчитане, доколко то това е възможно, на променливите от социо-политико-културен тип (оттам и нарастващото значение, което получават етиката или екологичните опасности).
От друга страна, да се взема под внимание обстоятелството, че за да се изпълни една вече избрана стратегия, е необходимо организацията да разполага със съответните способности, което между всичко останало означава да разполага с персонал и ръководители, подготвени и мотивирани подходящо, а също и с достатъчно гъвкави оперативно-регулиращи и информационни системи.
Следователно, може да се твърди, че най-големият плюс на "стратегическото планиране" е неговата загриженост за средата. Но тя се проявява частично и не се отнася в същата степен за вътрешните страни на управлението. Обратно, стратегическото управление се състои в управленския подход да постига подходящо хармонизиране или равновесие както между различните части или подсистеми на организацията, така и между нея (преценено глобално) и средата й.
В литературата често се използва английският израз "fit - match" (приспособяване - прилягане), за да се наблегне на адекватността, която трябва да е налице между замислените резултати от "схватката" на организацията с нейните съперници и годността на собствените й вътрешни капацитети да поеме необходимата стратегия на действие. Следователно изходната точка е виждането, че всяка организация може да постигне по-добре своите намерения (цели), ако стратегията й е адекватна и съвместяваща се с предоставените от средата условия и в същото време -когато нейните вътрешни компоненти или подсистеми са съвместими както помежду си, така и с функциите или задачите, които ще се осъществят по време на изпълнението на стратегията.
От гореказаното следва, че се налага постигането на съответствие при разгръщането на стратегията да се осигури чрез "напасване" на връзките между:
• условията на средата според различните й аспекти;
• характера на стратегията;
• организационната структура в нейното глобално измерение;
• технологията на дейност;
• човешките ресурси;
• вътрешната култура на организацията.
С това обикновено се изразява стремежа да бъде постигнато подходящо съответствие между "твърдите" променливи от технико-организационен и икономически характер (hard-S) и "меките" от социо-политико-културен характер (soft-S), или, което е същото - между видимите (материалните) и невидимите (нематериалните) променливи.
