„Мениджърите вземат решения, които са свързани с избор на алтернативи, съставени от възможности за предизвикване, избягване, противодействие и създаване на промени. Най-важното е да се задават непрекъснато въпроси като: защо се прави това, защо се извършва така, какви са възможните алтернативи и др. ... Трудността при разрешаването на проблемите идва от това, че решението на един проблем поражда друг проблем или множество от проблеми... Опитът идва от това, което добре сме направили, а мъдростта - от това, което зле сме извършили... Добрият мениджър трябва да мисли за целите на организацията и насоките, които да й бъдат дадени, да предвижда и да осъществява промените и да ръководи действията така, че да работи ползотворно и ефективно."
Източник: Адаптирано по Т. Левит, Размисли за мениджмънта, Университетско издателство „Стопанство", С, 1994.
Вземането на стратегически решения според професор У. Глюк1 се основава върху следните модели:
• Рационално-аналитичен модел.
Този модел се базира върху системния, дескриптивния, прескриптивния и други подходи. Изследва се цялата съвкупност от възможни алтернативи. Използуват се различни оптимизационни методи, с помощта на които се търси оптималното решение.
• Интуитивно-емоционален модел.
Този модел се основава предимно върху опита, инстинкта, чувствата и други личностни характеристики на стратегическите мениджъри. Те разглеждат ограничен кръг от алтернативи и интуитивно търсят подходящото решение с помощта на различни евристични методи.
• Политико-поведенски модел.
Този модел се базира върху обстоятелството, че стратегическото решение е следствие на постигнат компромис между различните общности, които имат определени интереси в организацията. Стратегическите мениджъри търсят политически консенсус с различните влиятелни групи с оглед осигуряването на коалиция, която ще се обедини и ще подкрепи дадено решение.
Стратегическите решения се вземат индивидуално или колективно, съобразно големината на организацията. В малкия бизнес преобладават индивидуалните решения, докато в големия бизнес - колективните решения. Тези решения могат да се вземат, когато съществува възможност за избор между два или повече варианта. Най-подходящото решение понякога е да не се предприемат никакви действия. Това означава, че във всяка конкретна ситуация е възможен избор между две алтернативи да не се прави нищо или да се прави нещо. Последната алтернатива включва няколко възможни начина на действие. В този случай стратегическото решение се избира от наличните варианти. Неговата реализация в значителна степен зависи от разполагаемите ресурси и съществуващите условия в организацията.
В стратегическия мениджмънт се решават еднокритериални задачи или многокритериални задачи зависимост от броя на използуваните критерии. При еднокритериалните задачи от съществено значение е изборът на представителен критерий, който еднозначно да отразява степента на предпочитание на дадена алтернатива. Многокритериалната задача включва оценяване на алтернативните варианти по отделните критерии и обединяване на получените оценки в една обща оценка. Агрегирането на оценките по отделните критерии може да се извърши с помощта на аксиоматични, компенсационни и други методи. Към основните методи могат да се причислят:
• Адитивен метод, при който полезността U на всяка алтернатива i се определя с помощта на следната формула:
където:
Aij е числената оценка на полезността на алтернативата i по критерия j; Kj - тегловен коефициент на критерия j;
Сумата от тегловните коефициенти на всички критерии е равна на единица, т.е.
където п е броят на използуваните критерии.
Мултипликативен метод, при който полезността на всяка алтернатива i се изчислява по следната формула: 
където f(Aij) е функция на предпочитанията на стратегическите мениджъри относно Всяка алтернатива.
Аксиоматичните методи за многокритериална оценка използуват класическия подход за очакваната полезност. Те се разделят на две групи:
• Методи, в които оценките на алтернативните варианти са детерминирани по всички оценявани критерии. Полезността може да се определи по следната формула:
Прилагането на тази формула изисква критериите да бъдат еднородни.
• Методи, в които оценките на алтернативните варианти са зададени чрез функцията на разпределение на вероятностите, характеризиращи риска. Полезността е равна на:
където Рj е вероятността за появата на риск.
Изборът на решение се извършва въз основа на сравняване на полезността на оценяваните алтернативни варианти.
Вземането на стратегическите решения представлява сложен процес, който се разделя според А. Олмани2 на дескриптивен, диагностичен и прескриптивен стадий. Дескриптивният стадий е свързан със събирането на стратегическа информация за основните фактори от външната и вътрешната среда. Цели се създаването на съответни стратегически профили. Външният профил съдържнеобходимата информация както за общата среда, така и за специфичната среда. В общата среда се обръща внимание върху икономическите, политическите, социалните, демографските, технологичните, културните и други тенденции в обществото. В специфичната среда се акцентира върху състоянието и перспективите на даден отрасъл, равнището на конкуренция, връзките с клиентите и доставчиците и др. Вътрешният профил се декомпозира на фирмено, бизнес, функционално и операционно ниво, съобразно което се разглеждат визията, мисията, целите, стратегиите, структурите, комуникациите и др.
Създава се маркетингов, производствен, финансов, кадрови, изследователски, технологичен, логистичен и други профили. При тях се акцентира върху използуването на човешките, материалните, паричните, информационните и други ресурси. Особено внимание се отделя на знанията, уменията, опита и други характеристики на мениджърите от различните нива на управление на компанията. Диагностичният стадий е свързан с определянето на най-важните фактори, които влияят върху развитието на организацията. Диагностицират се, от една страна, възможностите и заплахите във външната среда и, от друга страна - предимствата и недостатъците във вътрешната среда. Възможностите се разглеждат като благоприятни фактори, които фирмата може изгодно да използува. Заплахите са неблагоприятни фактори, които могат да окажат негативен ефект върху нейните позиции. Такива фактори се определят както в общата, така и в специфичната среда. Много важно е да се идентифицират ключовите фактори за постигане на пазарен успех на организацията. Предимствата се благоприятни фактори, които създават необходимите условия за извършването на основните дейности и операции. Те характеризират създадения потенциал за успешно конкуриране на пазара. Недостатъците са неблагоприятни фактори, които възпрепятствуват както постигането на устойчивост във функционирането, така и ограничават развитието на компанията. Предимствата и недостатъците се детерминират на фирмено, бизнес, функционално и операционно ниво на управление. Трябва да се идентифицират критичните фактори, които способствуват за успешното развитие на цялата организация. Прескриптивният стадий е свързан с определянето на основните препоръки по отношение на предприеманите стратегически действия през бъдещите периоди. Те засягат използуването на възможностите и предимствата и избягването на заплахите и недостатъците. Необходимо е да се прецени целесъобразността от продължаване на прилаганата стратегия или от разработване на нова стратегия на организацията.
