В стопанските единици, все по-голям акцент се поставя на човешките аспекти и ценности. Голямо значение се отдава на способностите на мениджърите и специалистите да повишат конкурентно способността на стопанската единица , чрез осигуряване на взаимна мотивация и лоялност в процеса на работа. Ако управлението на персонала е един механичен процес, то управлението на човешките ресурси е процес, който се стимулира и е повлиян от технически и организационни промени в средата, в която функционира стопанската единица.
Системите на управление на персонала и системите за управлението на човешките ресурси по своята същност не се различават. Разликата е предизвикана от различията в акцентите и подходите за тяхното изясняване. Например: Според Хендри и Петигрю (Hendry and Pettigrew, 1990), управлението на човешки ресурси се разглежда като “перспектива на управлението на персонала, а не управление на персонала като такова”.
От това определение следва:
- управлението на човешки ресурси в значително по-голяма степен представлява само по себе си интегрирана дейност на линейните мениджъри;
- управлението на персонала се опитва да влияе на линейните мениджъри.
Това подчертава голямото значение на участието на мениджърите от висшите ешелони в процеса на формиране на фирмената култура. Това далеч не се отнася за управлението на персонала, което винаги се отнася незаинтересовано към развитието на компанията и свързаните с него идеи с унитарен и социално-психологически характер.
Стратегическата природа на управлението на човешки ресурси е също отличителен белег, на което обръщат внимание редица автори, по същество отхвърлящи идеята за това, че традиционното управление на персонала не е свързано със стратегическата област на бизнеса. Хендри и Петигрю ( Hendry and Pettigrew, 1990), например, твърдят, че стратегическия характер на управлението е липсвал при персонала, а се проявява при управление на човешки ресурси.
Следователно най-голямо различие между двата подхода се заключава в по-голямата ориентация на управление на човешките ресурси към мениджмънта и бизнеса. Точно управлението на човешки ресурси , заема централно място в стратегическата дейност на висшия ешелон. Тази идея, се усвоява, развива и предвижва непосредствено от управленския екип, обслужващ интересите на стопанската единица. Това налага нуждата от стратегическата интеграция и силната култура. Те се формират на основата на лидерския стил на ръководството. Стратегическата интеграция и силната култура се нуждаят от хора, привързани към фирмената стратегия и са готови за промяна, като приемат и прилагат културата в стопанската единица. Гест (Guest, 1990) обобщавайки определението, твърдейки, че “значението на управлението на човешки ресурси е доста мащабно, за да се занимават с него само мениджъри по персонала.”Управлението на човешки ресурси, според него може да се оценява, като един от подходите към традиционно управление на персонала.
Ако се сравнят модела на управлението на човешки ресурси с модела на управление на персонала, то те имат повече сходства, отколкото различия. Концепции, като:
- стратегическа интеграция;
- управление на културата;
- привързаност на персонала;
- всеобщо качество и инвестиция в развитието на човешкия капитал
се явяват съществени съставящи модели на управление на човешките ресурси. Този модел съответствува на методите за водене на бизнеса и управлението на ресурсите в съвременните условия за съществуване на всяка компания.
От това следва: независимо от различията, която различните автори се мъчат да наложат то , терминът “управлението на човешки ресурси” все по-широко се разпространява в качеството на алтернатива на термина “управление на персонала”. Все повече се налага терминът управление на човешките ресурси, предвид допълнителните функции, които се вменяват на персонала и менажерите във всяка компания.
Редица учени не приемат терминът управление на човешки ресурси. Те твърдят, че този подход противоречи на интересите на работниците. По своята същност, то се явява функция на мениджмънта. В своите изследвания Гест и Конуей (Guest and Conway, 1997), проведени въз основа на произволно избрана група от 1000 работника, установили, че същността на управлението на човешки ресурси е в практиката на компаниите. Този извод противоречи на известното мнение, че мениджърите съзнателно преувеличават възможностите за внедряване на управлението на човешки ресурси в практиката.
В изследването са използвани следните критерии, характерни за управлението на човешки ресурси:
възможност за подаване на жалби и за изразяване на личната загриженост по такива въпроси, като условията за обучение и развитие;
възможността за обсъждане на въпроси, касаещи бизнеса;
единен статус;
ефективна система за борба със заплашването и домогването на работното място;
създаването на интересни и разнообразни условия на труд;
възможности за вътрешен кариерен ръст;
програма за обвързване на сътрудниците;
невъзможност за принудително уволнение;
система на възнаграждения зависеща от резултатите от труда;
участие в печалбата;
провеждане на запитване за предмета на проявление на съществуващите директиви.
Резултатите от запитването на работниците са показали:
- степента на приложение на практиката на управление на човешките ресурси в бизнес-процеса е била пряко свързана с наличието в организацията на справедливи отношения между хората, взаимно доверие и отговорност у ръководителите за изпълнение на своите обещания;
- хората, работещи в характерните за управлението на човешки ресурси условия, демонстрират голяма увереност в съхранението на своите работни места и по висока степен на удовлетвореност от труда си;
- в компаниите, където принципа на човешките ресурси е реализиран в по-голяма степен, нивото на мотивираност у работниците-резиденти е значително по-високо.
Гест (Guest, 1999) в резултат от преките си наблюдения доказва, че у работниците, се появява позитивно отношение към управление на човешките ресурси. Неговите изводи от изследването в по-голямата си част значително се отличават от тези на “радикално критическите” възгледи , на които са привърженици, учени като, Мейби и съавтори (Mabey at al, 1998). Те характеризират подхода за управлението на човешки ресурси, като неефективен и вреден (т.е. предоставящ полза на мениджърите
Не по-малко убедени са авторите на още едно изследване (Gratton et al, 1999), че съществува:
“Различието между терминологията и реалността на управлението на човешки ресурси, а именно между теорията и практиката на управлението на човешки ресурси, между възприемането на извършената работа от кадровата служба по човешки ресурси и възприемането на тази дейност от самите работници, между това, как висшето ръководство разбира ролята и функциите на човешките ресурси, и това, каква роля изпълнява дадената функция фактически”.
Използването на от авторите думи, като: “терминология” и “реалност на управлението на човешки ресурси”, предполага извода, че те са убедени в разминаването на делата и думите на мениджърите, т.е. говорят не това, което мислят.
При определяне същността на управление на човешките ресурси трябва да се обърне внимание на работата, която те изпълняват. Работата трябва да бъде по силите на работниците и служителите, т.е. да направи постиженията възможни. Работата е на първо място, но с това не се изчерпват останалите аспекти. При неудовлетвореност на останалите аспекти, работата може да бъде провалена. Вярно и обратното: ако работата не води до краен резултат, удовлетворяващ менажерите, от тук и собствениците, т.е. не води към постижения, то това не може да бъде компенсирано с други аспекти от труда на работника и служителя.
На работниците трябва да се делегират не само права, но те трябва да са способни да поемат отговорности в рамките на възложената им работа. За това се изисква:
- труда да бъде производителен;
- информираност и обратна връзка;
- учене – непрекъснато.
Верен ли е лозунгът, който цели столетия съществува: "Освободете хората от всевъзможните ограничения и те ще ви дадат далеч по-добри, по-съвършени, по-продуктивни отговори, отколкото екс-пертите." До сега подобни твърдения не дадоха нужните резултати. Творчеството у работниците е ефективно единствено ако са налице основните инструменти, а те са:
- знания, как да го направят;
- умения;
- подходящите машини и инструменти.
Но хората са копаели пясък от незапомнени времена. Може да се предположи, че през цялото това време никой не им е казвал как да го правят. Ако превръщането на труда в производителен зависе¬ше от творчеството на хората, които са го прилагали, те несъмнено щяха да наме¬рят най-добрия начин да вършат работата. През 1885 г. Тейлър за първи път се вглежда и ус¬тановява, че това което прави работника е напълно ненужно, носещ му повече разходи. Дължината на дръжката, размерът и формата на лопатата са неподходящи. При едно загребване пясък, работникът се изморява и му се нанасят физически травми. Контейнерите са с погрешни размери и с неточна форма. Ако се остави на творчеството на човешката интуиция, то води до крайно изтощение и непроизводителност у работниците. Процесът е подобрен - в една производствена операция.
Второто условие за поемане на отговорност от страна на работника е информираност и обратната информация за дейността му. Отговорност и самоконтрол, са двете страни на едно и също нещо. Информираността предполага непрекъсната обратна информация за изпълнението на задачите съобразно действащите стандарти.
Какво означава "поведенческата модификация" към труда? Тя означава следното: Работниците на всички равнища ще управляват собственото си изпълнение само ако незабавно бъдат информирани какво в действителност е то.
Информацията, която трябва да бъде предоставена на работникът, трябва:
- да задоволява изискванията за ефективна обратна връзка;
- да е навременна;
- да е адекватна;
- да е оперативна;
- да е насочена върху работата му.
Основният инструмент за изпълнение на определена работа е информацията за самата нея. И в крайна сметка работникът да може да извършва самоконтрол. Контрола от страна на други, в повечето случаи довежда до манипулиране на работника. Този контрол не е нужен. Обратната информация е силна със своето въздействие, само тогава, когато се явява като инструмент в ръцете на работника, с който той се самоизмерва и насочва своите усилия. Похвалата и упрека няма да му помогне по-добре да изпълнява възложената производствена задача.
Третото изискване за постигане на резултати в работата и за поемане на отговорност е непрекъснатото обучение. То има различни цели и удовлетворява различни потребности. Преди всичко:
o задоволява потребността на служителя да допринесе с онова, което е научил;
o за подобрение на собствената си дейност;
o за подобряване дейността на колегата си;
o за по-плодотворен;
o за по-ефективен;
o за по-рационален начин на работа.
Чрез непрекъснатото учене се решат два основни проблема:
- съпротивата на работниците срещу иновацията;
- опасността самите те да "остареят", да "излязат от употреба".
Трите предпоставки:
-производителен труд;
- обратна информация;
- непрекъснато обучение
представляват, планирането на отговорността на работника за работата му, за работната група и за производството.
Ако липсват трите предпоставки, не може да се очаква или да се изисква отговорност от работника за работата му.
Отговорността от страна на работниците, за да бъде налице е необходимо:
- да знаят и да са наясно от йерархичната структура;
- да знаят кои са областите са извън техните правомощия;
- и кои са решенията, които не са в тяхните правомощия;
- да знаят, на кого са подвластни, т.е. към кого да се обърнат за дадено решение;
- в чии решения да не се вслушват и чии нареждания, да не изпълняват.
От "обща опасност", никой не е застрахован. Възможността от възникване на непредвидена ситуация винаги съществува. "Общата опасност" е най-често икономическа, а в редки случаи физическа. Независимо от това каква е тя, трябва да се знае кой е човекът който взема бързи решения в противен случай ще настъпи пълен хаос. Човекът овластен да вземе бързи решения следва да е в състояние да разпореди:
1. Трябва да се направи следното:........;
2. Да се направи от ...........;
3. Да се направи по .........този начин.
Оцеляването на групата зависи от неговата неоспорима власт. Без нея никой не би могъл да се чувства сигурен.
"Правилната" структура се определя отвътре. Единственият начин да се вземе правилното и най-доброто решение е изпробването. Външни хора могат само да помогнат. Те не са в състояние да формулират отговора по аналитичен път. Цялата група в компанията стига до точния отговор бързо и без затруднения, тъй като най-добре познават създадената ситуация.
