20. Други методи за анализ - матриците на Дженерал Електрик, Шел и Ансоф.

1. Техника на Дженерал Електрик
За целите на анализа на продуктовия портфейл се използва и матрица по величините: привлекателност на пазара и бизнес-позиция. За първи път тази матрица е използвана от Дженерал Електрик и е известна още като матрицата на GE. Чрез нея се отчита влиянието на повече на брой фактори, като по този начин се превъзмогнат някои от недостатъците на БКГ матрицата. У. Прайд и О. Ферел посочват модела като "пазарно активен бизнес-позиционен модел".

Матрицата изразява връзката между силните страни на фирмата, в частност — на стратегическите стопански центрове и привлекателността на под отрасъла. Факторите, които формира силните страни на фирмата са: пазарен дял, качество, ефективност на производството, репутация, цени и пр. От своя страна, факторите, които определят привлекателността на под отрасъла, се свеждат до обем на продажбите, годишно нарастване на продукцията, изисквания за инвестиции, изменения на научно-техническия прогрес и пр.
Първата величина - бизнес позицията на организацията, може да се оцени по следните фактори: пазарен дял, нарастване на пазарния дял, качество на продукта, имидж, промоционална ефективност, капацитет, ефективност, разходи и др.
Втората величина - привлекателност на пазара, може да бъде оценена по следните фактори: общ размер на пазара, годишен темп на нарастване на пазара, показатели за печалба като отчетна величина, интензивност на конкуренцията, технологични изисквания, инфлационна уязвимост, влияние на околната среда, социални, политически и правни условия.
От посоченото съдържание на двете величини се вижда, че отчитат и факторите на БКГ матрицата – пазарен дял и темп на развитие на пазара.

По матрицата на GE се образуват девет квадранта, които се разпределят в три зони. За квадрантите от всяка зона се задават различни маркетингови и управленски стратегии.
В първа зона се включват квадрантите 1,2 и 4. За продуктите от тези квадранти са характерни висока привлекателност и силни пазарни позиции. Стратегиите за тях следва да бъдат инвестирани с цел задържане и изграждане.
Във втора зона попадат квадрантите 3,5 и 7. За тази зона организацията прилага селективно инвестиране и се стреми да реализира постъпления. Най-характерното за тази зона е, че една от величините е слаба позиция.
В трета зона попадат квадрантите 6,8 и 9. Тук и двете величини са в слаба позиция, поради което организацията следва да се ориентира към стратегия на доене и закриване.
Може да се обобщи, че успехът на организацията зависи от двете величини едновременно. Организацията ще има успех, ако притежава силни конкурентни предимства на привлекателни пазари. Успехът е съмнителен ако организацията има силни позиции на непривлекателни пазари или слаби позиции на привлекателен пазар.

2. Матрицата за ръководната политика на Шел.
Тя има две величини- конкурентна способност по вертикала и перспективи за изгодни сектори по хоризонтала. Деветте клетки на матрицата предлагат различни възможности и предизвикателства, така,че поставянето на продуктите в подходяща клетка осигурява ръководните приоритети в тяхното стратегическо развитие.
В заключение следва да бъдат посочени и някои методологически опасности при практическото предлагане на посочените модели: Първият дискусионен проблем се отнася до това кои фактори да се включват в дадената величина и как да се оценяват поотделно и като цяло. Това важи с особена сила за матрицата на GE.

Разчленяването на матрицата на зони и клетки и насочването на продуктите от една позиция към друга е също дискусионно. Повод за дискусията са възможните различия в правилата, които може да се прилагат към дадена ситуация.
Използваните величини от всяка матрица се нуждаят от внимателно проучване. Например много често пазарния ръст и пазарния дял може да бъдат основания за много организации да проявят склонност към отдръпване от малкия бизнес и бизнеса в обслужването. Обикновено малкия бизнес разчита на специфични малки ниши и тогава пазарния дял има минимално значение. За бизнеса в обслужването е от по-голяма важност оперативността, качеството, удобството при услугата и др., а за бизнеса в производството- продуктовата линия.
Независимо, че посочените модели са подробно описани в литературата, те все още не се използват широко в практиката. Причината за това е във възможността за ефективното им практическо прилагане , независимо от това, че концептуалният им замисъл е лесен. Моделите предполагат сериозни мениджърски умения и усилия, анализи и оценки относно идентифицирането на променливите и включените в тях измерими фактори. Най-важното което трябва да се знае е, че посочените модели са инструменти, които асистират вземането на решение, а не серия от правила, които водят до неизбежни решения и заключения.

3 Матрица на Ансоф
Фирмата често се стреми към продажби и печалби, по-високи от очакваните. Проблемът е как тя да се развива по-бързо, отколкото позволява съществуващият бизнес. Едната възможност е фирмата да открие нови условия за растеж в текущата си дейност (интензивно развитие). Другият вариант е фирмата да придобие или да създаде бизнес, свързан с настоящата й дейност (интегрално развитие). Третата възможност е фирмата да разшири бизнеса си с дейност, различна от досегашната (диверсификация).
Интензивно развитие е допустимо, ако фирмата не е използвала изцяло възможностите на създадения от нея продукт и на завоюваните вече пазари. Анализът се провежда с помощта на матрицата на Игор Ансоф – матрица на “възможностите продукти/пазари”. Както вече е известно, алтернативните маркетингови стратегии са четири – проникване на пазара, развитие на пазара, развитие на продукта, диверсификация.

Интегрално развитие е възможно, ако отрасълът, към който принадлежи фирмата, е перспективен или фирмата е в състояние да увеличи продажбите си чрез контрол върху дейността на своите партньори. При регресивна интеграция се поглъщат фирмите-доставчици или се засилва контролът върху тях. При прогресивната интеграция се завладява системата на пласмент или се засилва контролът върху нея. При хоризонталната интеграция се отнемат или се поставят под контрол конкурентни фирми.
Диверсификацията се прилага, когато в рамките на дадена маркетингова среда не съществуват повече възможности за увеличаване на печалбата на фирмата, а извън нея условията са по-привлекателни. Вариантите са съответно хоризонтална, вертикална, концентрична, многоотраслова (корпоративна, конгломератна) диверсификация.
По аналогия на военните стратегии, маркетинговите стратегии могат да се определят като офанзивни или дефанзивни. При офанзивните маркетингови стратегии съществуват варианти на конвенционална или неконвенционална офанзива, фронтална или флангова атака.
Дефанзивните маркетингови стратегии са свързани с подвижна или неподвижна защита, с отстъпление и контранастъпление. Световният опит показва, че прилагането на отбранителните стратегии в повечето случаи излиза по-евтино и по-изгодно за фирмите и техните бизнес единици.