Лекции по Икономика

15. Избиране на фирмена стратегия

Изборът на фирмена стратегия е от изключителна важност за всяка стопанска организация. Стратегията за навлизане на пазара е целесъобразно да се използува, когато съществуват незадоволени потребности и нарастват продажбите в отрасъла. Стратегията за разширяване на пазара трябва да се прилага, когато компанията успешно развива своя бизнес. Стратегията за развитие на продукта е необходимо да се използува, когато настъпват важни технологични промени и конкурентите предлагат по-качествени изделия на конкурентни цени. Стратегията за хоризонтална интеграция е разумно да се прилага, когато пазарът расте и може да се постигне значителна икономия от мащаба на производството. Стратегията за вертикална интеграция е подходяща за използуване, когато съществуват благоприятни перспективи пред отрасъла и доставчиците и дистрибуторите в него реализират високи печалби. Стратегията за концентрична диверсификация трябва да се прилага, когато разширяването на продуктовата гама с нови изделия ще увеличи равнището на продажбите. Стратегията за конгломератна диверсификация може да се използува, когато закупуването на несвързан бизнес представлява атрактивна инвестиция и ще позволи да се реализират синергични ефекти. Стратегията за хоризонтална диверсификация е подходяща да се прилага, когато отрасълът се характеризира с относително ниска доходност. Стратегията за извършване на съвместна дейност трябва да се използува, когато се изискват значителни ресурси и е разумно да се разпредели инвестиционният риск. Стратегията за търсене на обрат е необходимо да се прилага, когато компанията показва незадоволителни резултати и трябва да подобри дейността си. Стратегията за саниране трябва да се използува, когато е наложително да се съкратят излишните разходи. Стратегията за ликвидиране е необходимо да се прилага, когато трябва да се изплатят дълговете на компанията.

    При избора на фирмена стратегия могат да се използуват разнообразни портфейлни и други техники. Портфейлната матрица „GЕ"1 е разработена съвместно от корпорацията „Дженеръл Илектрик" и консултантската фирма „Маккинзи". При нея се отчита взаимодействието между външните и вътрешните фактори, които определят атрактивността на отрасъла IA (Industry Attractiveness) и конкурентната позиция СР (Competitive Position) на фирмата. Матрицата е разделена на девет клетки, съобразно възприетата тристепенна схема на класификация. Атрактивността на отрасъла зависи от размера на пазара, темповете на растеж, степента на конкуренция, равнището на доходност, цикличността на търсенето, ценовата еластичност, бариерите за влизане и излизане и др. Конкурентната позиция отразява вътрешния потенциал на фирмата за постигане на пазарен успех. Тя се характеризира със заемания пазарен дял, обема на продажбите, предлаганата стокова гама, качеството на продуктите и услугите, равнището на разходите и др. Прилагането на портфейлната матрица изисква определяне на атрактивността на отрасъла, идентифициране на конкурентните позиции и позициониране на фирмата. Това включва:
·               избиране на съществени фактори, които характеризират атрактивността на отрасъла и конкурентните позиции на фирмата;
·               определяне на важността на избраните фактори с помощта на ловни коефициенти;
·               оценяване на значимостта на всеки фактор чрез използуване на бал на скала;
·               изчисляване на претеглената оценка за всеки фактор;
·               определяне на общата оценка, която характеризира позициите на фирмата в отрасъла.

Портфейлната матрица „GE" се разделя на отделни зони, във всяка от които се прилагат специфични стратегии. Зелената зона включва секторите с11, с12 и с21 в горния ляв ъгъл на матрицата. Фирмите, които попадат в тази зона, имат благоприятни позиции и възможности за растеж. Препоръчва се стратегия за активно инвестиране на капитали за развитие на техния потенциал. Жълтата зона включва диагоналните сектори с31, с22 и с13от долния ляв ъгъл към горния десен ъгъл "на матрицата. Фирмите, които са разположени в тази зона, заемат умерени позиции на пазара. Препоръчва се стратегия за запазване на пазарния дял. Тя изисква селективно инвестиране на капитали за поддържане на завоюваните позиции. Червената зона включва секторите с23, с32 и с33 в долния десен ъгъл на матрицата, фирмите, които се намират в тази зона, са в неблагоприятни позиции на пазара. Препоръчва се стратегия за напускане на отрасъла. Тя налага прекратяване на инвестирането и ограничаване на дейността.

Таблица
Променливи
 Конкурентна позиция на фирмата
Силна
Средна
Слаба

Висока
с11
с12
с13
Атрактивност на отрасъла
Умерена
с21
с22
с23

Ниска
с31
с32
с33

    Позицията на фирмата графично е представена на фигурата:
    Значимостта на променливите IA и СР също се оценява по петобална скала, като съответно 5 е най-високата оценка, а 1 - най-ниската оценка. Координатите по абсцисната и ординатната ос посочват центъра на окръЖност, чиито радиус показва големината на отрасъла, а отделният отрязък - заемания пазарен дял от фирмата. Те се изчисляват въз основа на годишния обем на продажбите съответно в отрасъла и във фирмата. Портфейлната матрица „GЕ" може да се използува за определяне на позициите и стратегиите както на отделната компания, така и на нейните бизнес единици.

    Стратегическото ориентиране на стопанската организация може да се избърши чрез използуване на матрицата " DPM"2 (Directional Policy Matrix). Тя е разработена от корпорацията „Роял Дач/Шел Грууп" с помощта на консултантски фирми. В нея се съпоставят, от една страна, перспективите за бизнеса (Business Sector Prospects) от гледна точка на пазарната атрактивност, а от друга страна - конкурентните способности (Competitive Capabilities) на компанията. Матрицата е разделена на 9 сектора.

Таблица
Променливи
Перспективи за бизнеса (пазарен потенциал)
Големи
Средни
Малки
Конкурентни способности
Силни
с11
с12
с13
Умерени
с21
с22
с23
Слаби
с31
с32
с33

    Бъдещите стратегии на стопанските организации могат да се избират съобразно заеманите позиции В представената матрица. Компанията, която е позиционирана в сектора с11, е изявен лидер на пазара. Тя притежава силни конкурентни способности, които умело трябва да използува за извличане на максимални изгоди от благоприятните перспективи за развитие на бизнеса. За това за необходими агресивни стратегии за разширяване на пазарния дял, активно инвестиране на собствени и привлечени капитали за извършване на продуктово и технологично обновление и др. Стратегията на фирмата, която заема позиции в сектора с12, се основава върху силни конкурентни способности и е ориентирана към селективно инвестиране на собствени средства за поддържане на пазарния дял и усъвършенствуване на продуктите съобразно тенденциите в развитието на пазара. Стратегията на компанията, която е позиционирана в сектора с13, цели генерирането на повече финансови средства чрез подходящо използуване на създадените конкурентни предимства. Тя е насочена към увеличаване на печалбите, намаляване на инвестициите, ограничаване на разходите и др. Стратегията на фирмата, която заема позиции в сектора с21, трябва да бъде ориентирана към подобряване на конкурентните способности. Това се обуславя от благоприятните перспективи за бизнеса. Нужни са обаче допълнителни усилия и работа в областта на маркетинга, търговията, финансите и други сфери. Стратегията на компанията, която е позиционирана в сектора с22, изисква прецизиране на предприеманите действия. Това се налага поради умерените перспективи и способности. Необходимо е поддържане на позициите без излишно влагане на капитали. Стратегията на фирмата, която заема позиции в сектора с21, трябва да бъде насочена към търсене на по-добри възможности на други пазари, избягване на инвестирането, редуциране на загубите и др. Това се обуславя от липсата на пазарен потенциал и по-слабите способности. Стратегията на компанията, която е позиционирана в сектора с31, трябва да бъде фокусирана върху реализирането на бизнес проекти, свързани с навлизането в атрактивни сегменти на пазара. Стратегията на фирмата, която заема позиции в сектора с32, трябва да бъде насочена към подобряване на нейните конкурентни способности. Това може да се постигне чрез имитиране на реномирани продукти, намиране на подходящи пазарни ниши и др. Стратегията на компанията, която е позиционирана в сектора с33, трябва да бъде ориентирана към ограничаване на дейността. Това се налага поради неблагоприятните перспективи и слабите способности за конкуриране на пазара.