I ) Стратегия „Пазарна ниша”
Фокусиране на усилията върху точна позиция на пазара – пазарен сегмент, потребителска група. Подходяща е когато организацията няма сили да покрие по-голяма част от пазара и когато са налице повече различаващи се сегменти на пазара и тя избере подходящ за себе си. Сегмента трябва да е достатъчно голям, за да може организацията да се издържа от него и да формира необходимата и печалба Организацията трябва да разполага с достатъчно ресурс за да го заеме. Сегментът трябва да има възможност да нараства с добър темп. Той трябва ада не бъде интерес за конкурентите, както и да не е ключов фактор з успеха на конкурентите. Ще е добре ако е трудно и скъпо на конкурентите да навлизат в него, ако нишата може да се защитава от лоялността на клиентите.
Рискове:
- сегментът да стане силно атрактивен, така че да привлече и други организации.
- Възможност клиентът да се пренасочи към друга организация или друг продукт. Това означава организацията да бъде изтласкана от нишата или да я загуби.
II) Корпоративни стратегии
1. Стратегията на ограничения растеж или на поддържане на стоящия бизнес – стремим се да запазим темпа и позицията си и да нараства в ограничените рамки, които и позволяват да поддържа рамките си
2. Стратегия на интензивен растеж. На базата на растежа на досегашния бизнес и пазарите си се стремим към разрастване
3. Стратегия на екстензивно /интегрално/ развитие, при което организациите нарастват механично, като се надяват това да донесе определени конкурентни предимства. Чрез интеграция по вертикала, както към доставчика, така и в посока към клиента. От друга страна то може да се осъществява чрез сливане или поглъщане на конкуренти.
4. Стратегия на диверсификация – може да бъде в свързан или в несвързан бизнес, т.е. изграждане на конгломерати
5. Стратегия на съкращаване - саниращи съкращения, отпадане на дейности, звена с оглед запазване на организацията, което води до механично намаляване на обема
6. Стратегия на разпадане – формираме ядро и няколко малки организации, които продължават да работят с ядрото
7. Стратегия на ликвидация – трансформиране на активите в такива, които позволяват развитие на друг бизнес.
Три възможни направления: поддържане на настоящия бизнес, развитие на организацията, съкращаване на организацията
III) Ролеви стратегии
Каква роля има организацията на пазара? Понякога пазара може да налага роли.
1. Роля на браншов лидер
Когато организацията има най голям дял от пазара, води в ценовите промени, във въвеждането на нови продукти, в създаването на мрежа за дистрибуция, най-силно въздейства върху пазара, ориентир е за другите и обект на агресия от страна на други организации. Организацията лидер трябва да отстоява позициите си. Това става по няколко начина:
- стратегия, при която лидерът се опитва да затвърди позициите си чрез акцентиране и бетониране на сегашните се позиции. Недалновидна стратегия, липсва гъвкавост
- лидерска стратегия – акцентира върху засилване на своите слаби места /преодоляването им/. Стратегия на флангова отбрана
- Изпреварваща инициатива чрез която се атакуват конкурентите като не дава възможност конкурентите първи да атакуват
- Чрез акцент върху значим за пазара сегмент да се извършват съкращения, които да позволят да се засили позицията на лидера
- На агресивно нападение на изтласкване на по-малките конкуренти чрез стъпки на активни иновации, повишаване на качеството, по-добър сервиз, търсене на нови приложения на стари продукти, стимулиране на потреблението, снижаване на цената за нови потребители, увеличаване на производствения си капацитет и стремеж към растеж на пазарния дял за да се ограничи навлизането на конкурентите, създаване на бариери за конкуренцията
2. Стратегия на пазарно предизвикателство
Води се от организация, която желае да расте, включително агресивна политика – може да е насочена към лидера или други организации в бранша. Най-лесно е да бъде насочена към по-слаби организации, които лесно могат да бъдат отстранени
- противопоставяне на силата на организацията срещу силните страни на атакуваните от нас организации
- противопоставяне на силните срещу слабите страни на организацията, която атакуваме
- като се наводни територията на противника с множество диференцирани продукти. Така прокарваме нашия продукт и изтласкваме конкуренцията
- чрез настаняване на пазари, където конкурента още не се е настанил
- чрез изтощение на конкуренцията, чрез атакуването му е действия, целящи да отклонят вниманието му към несъществени неща /нелоялна конкуренция/
3. Стратегия на пазарен спътник
Лидерът ги допуска близо до себе си по различни съображения – от една страна антимонополните закони, от друга страна с увеличаване на конкурентите се увеличава пазара. Спътниците обикновено не могат да се преборят с лидера, следват неговото поведение, стремят се да увеличат пазарния си дял /чрез качество, сервиз, контрол върху разходите/. Трябва да фокусират вниманието си върху няколко пазарни сегмента, да реализират нови технологични решения. Силата е в предприемаческия дух, съотнесен спрямо консерватизма на лидера.
4. Стратегия на бореща се за оцеляване организация
Организацията трябва да ревизира досегашната си дейност и да се освободи от части, които не допринасят за оцеляването и. Може да се слее с други организации чрез разпадане на група от по-малки организации.
IV) Ресурсни стратегии
В отделните функционални полета, целите и стратегиите на организацията се конкретизират в тези функционални стратегии, т.е. са свързани с бизнес стратегиите
