17. Маркетингова стратегия.

Думата "стратегия" е с древногръцки произход и буквално означава "водене на войските". Първоначално понятието се използва само във военната сфера където се дефинира като "най-важната съставна част на военното изкуство, занимаваща се с въпросите на подготовката и воденето на войни, военни кампании и стратегически операции".

С течение на времето понятието "стратегия", като запазва в основни линии своя смисъл, се разпространява и в политиката, икономиката, социалната област, техниката и т. н. Сега то се употребява във всяка сфера на човешката дейност.

Във фирменото управление стратегията съдържа общата концепция, основните принципи, които определят кардиналните и перспективните задачи на развитието на управляваните обекти и на системата като цяло.

В икономическата литература няма единно схаващане относно същността на стратегията като средство за управление на икономическите системи. Една група автори разглеждат стратегията като сила, осигуряваща съзнателно и интегрирано ръководство за поведение на фирмата. Втора група автори разглеждат стратегията като средство за осигуряване призванието на фирмата, в смисъл на дългосрочни цели, програми за действие и приоритети при разпределяне на фирмените ресурси. Третата група автори разглеждат стратегията като средство за определяне конкурентната ниша на фирмата. Едно от известните и признати определения е това на Майкъл Портьр.

Според него стратегията е отговор на възникващите вън от фирмата заплахи и възможности, от една страна, и на нейните собствени силни и слаби страни, от друга, с която се цели постигане на конкурентното предимство. С други думи маркетинговата стратегия се състои в привеждане на възможностите на фирмата в съотвествие със ситуацията на пазара, т.е. на вътрешната среда с външната. Стратегията представлява един общ план срещу един противник. Тя предполага извършването на промяна - не обикновена, а съществена промяна в обекта на управление. Стратегията е съчетание от идеи и действия. Тя съдържа елементи на прогнозирането и праксиологията. Прогнозирането разработва знания за бъдещето, а праксиологията предполага разработването на правила за действие. В тази връзка стратегията очертава границите на промяната, но определя и условията за осъществяването й.

Стратегията предполага и наличието на противник, т.е. на друга страна, спрямо която се проектира и провежда бъдещото действие. Тези противници могат да имат сродна природа, или да бъдат представители на други икономически системи. Стратегията в тази си определеност е план за действие, спрямо тази друга страна. Целта е да се ограничи обхвата на действие и силата на влияние на противника, да се измести от даден пазар или да бъде погълнат. При други условия стратегията може да има за цел да противодейства на друга страна, да ограничи силата на нейното влияние, да подготви необходимите условия за съхраняване на заетата пазарна позиция.

Стратегията следва да се разбира като на­чин, по който даден стопански субект използва своите изявени и потенциални силни страни, за да посрещне це­ленасочено промените в заобикалящата го среда.

Генерална схе­ма или начин за постигане и поддържане на целенасоче­но, ефективно пазарно присъствие, разглеждано като ре­зултат на оптимално претворяване на вътрешно-фирме­ните ефективи в определен продукт и съответната му пазарно-комуникативна форма при строгото отчитане на ограниченията и възможностите, произтичащи от марке­тинговата среда.

Стратегията е и комплексно дело, което означава, че във всяка стратегия присъстват елемeнти като: цел, време, място на осъществяването на целта, промяна, количество на ресурсите, начини и последователност на съчетаване на тези елементи при определени обстоятелства. Изхождайки от тази характеристика трябва да се има предвид, че стратегията не е еднократен акт, а процес, при който се търси хармония между отделните елементи с оглед усвояване на вътрешните и външните възможности за изграждане и поддържане на благоприятна пазарна позиция и сериозни конкурентни предимства.

По отношение на управлението стратегията е такъв инструмент за управление, който може да се прилага на всички нива на управление на фирмената дейност. То е не само функция на ръководството. То е инструмент за координация, спомага за приобщаването на колективните към общите цели, формира ценностната система и действа вдъхновяващо.

Основната цел и задачи на стратегията е създаване на условия за вземане на водеща позиция, с помощта на трайни възприемания от клиента и съществени за него конкурентни предимства  в основните пазарни сегменти, в които фирмата работи.

В тази си определеност стратегията може да бъде разглеждана като план, като замисъл, като стил на управление, позиция, перспектива. В зависимост от това тя може да се проявява в различни форми:

•   Стратегията като план означава съзнателно и целенасочено разработен  курс за действие, съобразен с конкурентната пазарна ситуация. По този признак стратегиите биват общи и частни. Общата стратегия може да се представи като всестранен, пълен и интересен план за постигане целите на фирмата. Частните стратегии представляват специфични планове за развитие и могат да бъдат икономически, технологични, организационни, управленчески и др.

•   Стратегията като замисъл (намерение) за действие може да се разглежда като специфично действие за постигане на определени резултати. По този признак съществуват иновационни, кооперативни, консолидиращи стратегии. Иновационната стратегия определя насоките за осъществяване на различните нововъведения във фирмената дейност. Кооперативната стратегия служи за развитие на сътрудничеството с доставчиците на стоки и потребителеите им. Консолидиращата стратегия е насочена към укрепване на позиците на фирмата на даден пазар.

•  Стратегията като стил на поведение определя начина и характера на действие на ръководтвото на фирмата. По този принцип се обособяват нападателна (офанзивна) и отбранителна (дефанзивна) стратегия. Първата е насочена към постигане на нови предимства и разширяване на пазарните позиции. Втората е насочена към запазване на създадените предимства и пазарни пози ции.

•   Стратегията като позиция определя отношението на фирмата към пазарната среда. В този контекст съществува селективна, дифузна, сегментна и адаптивна стратегия. Селективната позволява да се концентрират усилията и ресурсите на фирмата в някои избрани основни направления. Дифузната е насочена към завладяване на нови пазари или обогатяване продуктовата

структура на продажбите на съществуващите позиции на пазара. Сегентната определя избора на конкретни сегменти от пазара за реализация на определени стоки или услуги. Адаптивната стратегия е насочена към приспособяване на фирмата към изменящите се условия на пазара.

• Стратегията като перспектива за развитие определя политиката на фирмата във връзка с нейното развитие в краткосрочен, средносрочен и дългосрочен аспект.

Процедурите по разработването на маркетинговата стратегия могат най-общо да се групират в две последо­вателни фази.

Първата фаза обхваща работата по формулирането на възможни стратегии като се ръководим от поставени­те маркетингови цели, разполагаемите ресурси и средст­ва и рестрикциите на маркетинговата среда. Разбира се, не е възможно да се направи списък на всички възможни стратегии, понеже техният брой в повечето случаи е безк­раен. Желателно е да се формулират няколко алтерна­тивни стратегии, за да може на базата на сравнението да се избере най-добрата. Възможно е да се разработи и са­мо една стратегия, която да се коригира в етапа на оцен­ка, ако тя не удовлетворява изпълнението на целите.

Втората фаза включва оценката на формулираните стратегии или стратегия. Всяка стратегия следва да бъде оценена качествено и количествено.

Качествената оценка се състои в поставянето на три въпроса, обхващащи трите основни качества на всяка стратегия:

адаптивност;

единство;

частично превъзходство;

Адаптивността на стратегията означава тя да е приспособима към характеристиките на пазара и специ­фиката на предприятието. Неадаптивна към пазара би се оказала стратегия за лансиране на нов туристически про­дукт с по-висока цена, ако това съчетание се разминава с потребностите и мотивите на целевите туристически пот­ребители. Неадаптивна за предприятието ще се окаже стратегия за конкурентно противопоставяне в пазарен сегмент, в който въпросното предприятие има изключи­телно нисък пазарен дял поради ограничените си вът­решни ресурси и поради присъствието на малко на брой, но ресурсно мощни конкуренти.

Под единство на маркетинговата стратегия следва да се разбира съвместимостта и непротиворечивостта на елементите на стратегическия маркетинг микс, в който се превъплъщава стратегията. Стратегията за пазарно про­никване, преследваща постигане на значителен пазарен дял в съответния сегмент е с нарушено вътрешно единст­во, ако в стратегически план се акцентира върху интен­зивни и масови комуникационни усилия, а се предвижда изграждане на ограничена мрежа от канали за разпреде­ление на продукта. Частичното превъзходство на маркетинговата стратегия дори и много важно, често се изпуска. То се състои в това, че поне от една гледна точка избраната стратегия следва да превъзхожда тази на конкурентите. Предимст­ва най-вече трябва да се търсят по някои от елементите на стратегическия маркетинг-микс.

Количествената оценка на маркетинговата стратегия представлява опит да се предвиди количествено ефектът от нейното реализиране и да се съпостави този ефект с количествения израз на поставените маркетингови цели. Понеже най-често поставяните маркетингови цели с ко­личествен израз са: обем на продажбите; ръст на про­дажбите; пазарен дял; ръст на пазарния дял и т.н., то ко­личествената оценка на маркетинговата стратегия се из­вършва в двоен аспект - предвиждане на продажбите и бюджетно предвиждане. Предвиждането на продажбите цели да се прогнозира обема на оборота (стокооборота), до който ще доведе дадена хипотетична стратегия. Това означава да се предвиди отговора, който ще даде паза­рът на стратегията. Прогнозата може да се направи с по­мощта на: иконометрични методи; симулиране възможни отговори на пазара чрез модели, обясняващи индивиду­алното поведение; тестове и т.н. Бюджетните предвиждания имат за задача да дадат количествена оценка на маркетинговата стратегия въз ос­нова на нейната рентабилност. Целта е да се съпостави цената (разходите) за осъществяване на маркетинговата стратегия с количествените резултати, да които тя ще до­веде. В маркетинговата теория се разглеждат разнообразни базисни видове маркетингови стратегии, много от ко­ито са приложими и по отношение на туристическите предприятия. Спецификата на туристическия бизнес и най-вече особеностите, произтичащи от характеристиките на туристическия пазар, организационно-структурния и производствен облик на туристическите стопански субек­ти, както и от тяхната сложна и многообразна маркетингова среда, слагат своя отпечатък върху конвенционални­те стратегически маркетингови модели. По тази причина е необходимо да се разгледат някои основни маркетинго­ви стратегии, като се обърне внимание на особеностите при прилагането им от туристическите предприятия.

Продуктово-пазарни стратегии

Тези стратегии са свързани с детерминиране на "биз­нес полетата", т.е. на сферите за туристическата стопанс­ка дейност. Чрез тях се очертават рамките, в които ще се извършва настоящото и бъдещото развие на стопанс­кия субект. Всяко туристическо предприятие, съобразно своя мащаб и ресурсна база, следва да разполага в рам­ките на подобна стратегия с принципна ориентация към определени продукти и съответните пазарни сегменти. Най-често във връзка с разработване на стратегия от то­зи вид се вземат решения дали и как да се промени досе­гашното продуктово-пазарно присъствие. Възможните стратегически варианти могат да се систематизират в матрична форма.

Пазари	Настоящ пазар	Нови пазари
Продукти	младежи	хора в трета възраст	бизнесмени
Настоящ продукт пътуване с обща цена в страната	стратегия за пазарно про­никване	стратегия за раз­витие на пазара	стратегия за развитие на пазара
Нови продукти пътуване с обща цена в чужбина	стратегия за развитие на продукта	стратегия за диверсификация
собствени бюра за туристическа информация и записвания	стратегии за хоризонтална диверсификация
хотелиерска дейност	стратегии за вертикална диверсификация
рскламно-издателска дейност	стратегии за латерална (многостранна) диверсификация

Определяне на целите на фирмата

Ситуационен анализ

Анализ на възможностите за развитие на фирмата интензивно равнище интегрално развитие диверсифинация

Определяне на стратегическите бизнес-зони и стратегически работни единици

Определяне на маркетингова цел

Същинско разработване на маркетингова стратегия: сегментиране на пазара избор на целеви пазар позициониране на продукта на пазара

Маркетингов план

Разработване на комплекс от маркетингови мероприятия

Маркетингов контрол контрол върху продажбите контрол върху печалбата стратегически контрол / ситуационен анализ/

 - избор на начин за излизане на пазара;

Раздел	Съдържание
І раздел	Сведения за продукта Текуща маркетингова ситуация Опасности и възможности
ІІ раздел	План по продажбите и печалбата /свеждане на контролни показатели/
ІІІ раздел	Маркетингова стратегия
ІV раздел	Комплекс от маркетингови мероприятия Програма за действие / Кой? Кога трябва да направи?
V раздел	Маркетингов бюджет Разпределение на средствата по мероприятия от маркетинговата програма

	Ниски разходи	Диференциация
Широка целева група	1. Разходен лидер	2. Диференциация
Тясна целева група	3а. Фокус върху разходите	3б. Фокус върху диференциацията

Особено опасно за фирми, избрали стратегията на фокусирането, с които с времето не обръщат достатъчно внимание на фокуса. Те следва да потърсят нови ниши в които да се фокусират, отколкото да изложат на риск техните стратегии основани на фокуса.

Алтернативни маркетингови стратегии спрямо па­зарните сегменти

Независимо дали туристическото предприятие е изб­рало за поле на действие цялостен конкретен пазар или само негов сегмент, възниква въпросът дали да се прило­жи единен маркетингов подход към обекта или пък съ­щият да се разложи на елементи (подсегменти ) и към всеки от тях да се приложи диференциран подход. Във връзка с тази проблематика са възможни три вида мар­кетингови стратегии:

Недиференцирана маркетингова стратегия.

Изра­зява се във вземане на стратегическо решение за атакува­не на избрания целеви пазар или пазарен сегмент по хо­могенен маркетингов начин, т.е. да се предложи на цело­купния целеви пазар стандартен продукт, на една и съща цена, чрез едни и същи канали, с една и съша комуника­ционна политика;

Диференцирана маркетингова стратегия. При то­зи вариант целевия пазар се разлага на поделементн (подсегменти), като се взема решение за специфично мар­кетингово взаимодействие с всеки от тях;

Концентрирана маркетингова стратегия. Предс­тавлява стратегическо решение за специфично маркетин­гово взаимодействие с определен субелемент на целокупния целеви пазар.

Изборът и прилагането на един от трите стратегички варианта зависи от характера на продукта, особеностите на пазара, а така също и от ресурсните възможнос­ти на фирмата. В туристическия бизнес, където продук­тът е изключително хетерогенен, а потребителите се от­личават с нестандартни решения и многообразия относ­но своя избор, по-приемлива се оказва диференцираната маркетингова стратегия.

Конкурентно-ориентирани стратегии

При тези стратегии вниманието е насочено към оп­ределяне на собствената пазарна позиция и поведение спрямо конкуренцията. Основните стратегически пробле­ми са свързани с разграничаването, съответно позицио­нирането на предлагането на туристическото предприя­тие спрямо предлагането на основните конкуренти. Стре­межът е да се изведат и очертаят значими особености и предимства на собственото предлагане и на тази основа да се определи "специфичната компетентност" на турис­тическото предприятие-

W.FREYER разграничава следните конкурентно-ориентирани маркетингови стратегии:

Агресивни. Стратегии насочени срещу изтласкване на конкурентите при наличието на значими предимства в областта на качеството на продукта или равнището на производствените разходи;

"ME TOO - STRATEGY" (стратегия за подража­ние). Състои се в имитиране на конкурента и е удачна при слаба диференцираност на предлагането или при на­личието на утвърден, мощен пазарен лидер;

Дефанзивни (защитни) стратегии. Приложими са в случаите, когато силен конкурент предприема опити да ни изтласка от завоюваните пазарни позиции. Стратеги­ческите решения в този случай са в посока на повишава­не персонификацията на предлагането и най-вече засилване на маркетинговите въздействия върху потребителите посредством цените, каналите за разпределение и кому­никационните мероприятия. Най-общо възможните стратегии за конкуренция мо­гат да се формулират и по следния елементарен, но не безполезен начин:

спрямо различните - различно (развитие по нов начин);

спрямо подобните - подобно (имитация);

спрямо подобните - различно (профилиране)".

Тези стратегически варианти са приложими в турис­тическия бизнес и то с голям успех, най-вече поради не­възможността туристическия продукт да бъде лицензно защитен.

Маркетингови стратегии за позициониране или профилиране

Смисълът на тези стратегии е в определянето в стратегически план на квалификаторите на дадено пред­лагане от една страна и на неговите печеливши характе­ристики от друга, като последните детерминират поанта­та на имиджа на това предлагане. В туризма се наблюда­ва използването най-вече на две разновидности стратегии от този род.

— Стратегии, при които се залага на услугата (на нейното качество и полезност). Акцентът при тези стра­тегии пада върху изключителността на продукта. Високо­то качество на услугите, съставляващи продукта и доня­къде свързаната с това висока цена се залагат като пече­ливши характеристики на предлагането. Останалите па­раметри (канали, комуникации) са на равнище квалификатори, т.е. най-малко на нивото на същите използвани от конкурентите. При този вид стратегия туристическия продукт се позиционира като "марков";

—        Стратегии, при които се залага на икономичност­та, достъпността и масовото потребление. Това са така наречените "ценово-количествени стратегии ". При тези стратегии като печеливша характеристика на предлагане­то се залага ниската, достъпна и изгодна цена, при което туристическият продукт се позиционира като "масов".

Възприемането на "ценово-количествените страте­гии" се наблюдава най-често при туроператорите, в ре­зултат на което тяхното предлагане се изпъстря с оферти от рода на: "LAST - MINUTE ANGEBOT" (предлагане в последната минута); "SONDERANGEBOT" (специално, особено предлагане с намаление) и т.н. Пионер в предла­гането на този вид стратегия е немският туроператор "NUR".

В практиката посочените по-горе групи от стратегии и техните варианти почти не се прилагат в самостоятелен изолиран вид. Най-често туристическите предприятия разработват и прилагат различни комбинации от страте­гически възможности.

Определяне целите на фирмата

Намеренията на фирмата трябва да бъдат трансформирани в конкретна цел. Целта на фирмата представлява направлението, в което тя трябва да осъществява дейността си.

 Ситуационен анализ

В хода на провеждане на ситуационния анализ фирмата определя маркетинговите възможности и проблеми, с които тя би могла да се сблъска в хода на дейността си. Ситуационният анализ търси отговор на два общи въпроса:

*   Какво е сегашното състояние на фирмата?

*   В какво направление се движи фирмата?

За да се намерят отговорите на тези въпроси, се изследват пазарите на фирмата - реални и потенциални, стоките, потребителите, вътрешната и външната среда, конкурентите и техните продукти и стратегии,маркетинговите

 цели на фирмата, маркетинговата програма и организация, движението на стоките, стимулирането на пласмента, рекламата, опаковката, обслужването на клиентите.

Ситуационния анализ дава възможност още при първите крачки на разработване на маркетингова стратегия да се определят силните и слабите страни на фирмата в сравнение с конкурентите и още тук да се оцени реакцията на конкурентите при една или друга стратегия на фирмата. Добре проведеният ситуационен анализ позволява на ръководството да се избави от илюзии и трезво да погледне на истинското положение на нещата, да набележи реални направления на развитие и външно-икономическа дейност на фирмата.

Анализ на възможностите за развитие на фирмата

Всички маркетингови възможности, предоставящи се на фирмата могат да се нарекат "комплекс възможности на фирмата". Перспективите за развитие на фирмата пряко зависят от това доколко този комплекс е широк и разнообразен. Развитието на фирмата може да става по три основни направления:

*   Направление на интензивно развитие

Интензивно развитие е възможно само в случаите, когато фирмата не е изчерпала напълно възможностите си, скрити в произвежданите от нея стоки на завоюваните пазари.

Анализът се извършва с помощта на матрицата "продукт - пазар", така наречената "Матрица Ансоф", която бе разгледана на таблица 1.1.

*   Направление интегрално развитие

Интегрално развитие е възможно, ако отрасълът, в който работи фирмата има перспективи или ако фирмата може да увеличи печалбата си чрез контрол върху дейността на доставчиците. Стратегиите на интегралното развитие бяха разгледани в т.3. Видове маркетингови стратегии.

*   Направление диверсификация

Стратегия на диверсификация означава излизане с нови продукти на нови пазари. Тя има смисъл да се прилага от фирмата в случаите, когато:

•   фирмата няма основания да се надява на допълнителни възможности за увеличаване на печалбата в рамките на съответсващата маркетингова система;

•   възможностите извън съществуващата маркетингова система са по-привлекателни.

Определяне на стратегическите бизнес-зони

Стратегическата бизнес-зона - това е отделен сегмент от обкръжението на фирмата, на който тя има (иска да получи) достъп и позиции. Определянето на стратегическата бизнес-зона на фирмата е доста трудна задача за управляващите най-малко по две причини:

На първо място трудно е да бъде променена гледната точка. След като години наред обкръжаващата среда е била преоценявана от позицията на традиционния набор от продукти на фирмата и нищо не се е променило, сега трябва да се преценява средата като сфера на зареждане на нови потребности, които на всичкото отгоре могат да привлекат и всеки един конкурент.

На второ място стратегическата бизнес-зона се описва с множество променливи: перспективи на ръста (описват се не само с темповете на ръста, но и с жизнения цикъл, търсенето); перспективи на рентабилността; очаквано равнище на нестабилност; главните фактори на успешна конкуренция в бъдеще, които определят успеха на стратегическата бизнес-зона.

Същинско разработване на маркетингова стратегия

В   основата   на  разработване   на   маркетингова   стратегия   лежат   три стратегически концепции:

*   Сегментация на пазара

*    Избор на целеви пазар

*   Позициониране продукта на пазара

Сегментират па пазара

Процесът на сегментиране представлява групиране на потребителите на пазара  по определени признаци. Всяка група има свои общи изисквания към продукта и еднаква мотивация при покупката му. Сегментирането дава на фирмата производител характеристиките, които трябва да има стоката. Крайната цел при разделянето на пазара е да се сегментира онзи пазар , към който организацията ще съсредоточи вниманието си.

Според Е. Маринова признаците, по коита се сегментира пазара са:

- регионална демография – тя се свързва с основните отличителни характеристики на градовете, районите, страните. Към регионалната демография могат да се отнесат разположението на района или региона, числеността и гъстотата на населението, структурата на търговската дейност, равнището на конкуренцията в района;

- аспекти от демографията на населението – вземат се под внимвание основните характеристики на отделните хора или групи, към които те принадлежат. Отчитат се възрастта на купувачите, пола, равнището на образувание, доходите, семейното положение;

- жизнен стил на потребителя – определят се класовата принадлежност, начин на живот, психологимческия тип на купувача;

- поведение при купуване – вземат се под внимание предпочитанията на клиентите, ценовото равнище, привързаност към марката;

Много е важно да не се сегментира само по един единствен признак, а по няколко едновременно, за които е преценено че са съществени и лесно може да се намери информация за тях.

 Избор на целеви пазар     

След като са определени пазарните сегменти се пристъпва към избор на целеви пазар, към който да се средоточат усилията и ресурсите на организацията.

Целевият пазар е съвкупност от потребители, които отговарят на силните страни на фирмата. Към този пазар фирмата ориентира стратегиите и идеите си. Той предоставя въцможност за по-нататъшен ръст и в настоящия момент не е завладян от конкурентите.

Много  често  във  връзка  с  понятието  целеви  сегмент  се  използват   понятията:

Пазарен прозорец - сегмент, който е пренебрегнат и от производителите, и от търговците. Пазарът там е залят от стоки, но без част от потребителите да могат да намерят това, което съответсва най-пълно на техните предпочитания и  желания.

Пазарна ниша - сегмент, на който подхожда в най-голяма степен нашия  продукт или опит.

Необходимо условие при избора на целеви пазар на една фирма е той да бъде привлекателен сам по себе си като характеристики, а достатъчно условие -  да съответства на силните страни на дейността на фирмата.

Позициониране на продукта на пазара

Позиционирането е свързано със самото налагане на продукта като най- добре     удовлетворяващ потребностите, изискванията и желанията на клиентите.            Позиционирането включва дейностите:

- избор на маркетингови средства;

- избор на време за излизане на пазара.

Начините за излизане на пазара са различни. Те могат да бъдат излизане на пазара чрез закупуване акции на други фирми, чрез собствено развитие, чрез сътрудничество с други фирми. В зависимост от условията на пазара и вътрешно-фирмените си възможности, фирмата избира един от тези начини, който е най-благоприятен за нея.

Преди да реши въпроса за собственото си позициониране, добре е фирмата да проучи как са го направили конкурентите - какви са техните позиции, за да може да се ориентира за какво място ще претендира. Възможностите са следните:

=> да се позиционира заедно с един от съществуващите конкуренти и да започне борба за пазарен дял;

=> да разработи продукт, какъвто все още няма на пазара.

Съставяне на маркетингов план и комплекс от маркетингови мероприятия

След като вземе стратегическото решение относно позиционирането на своя продукт, фирмата трябва да се заеме с изготвянето на маркетингов план и комплекс от маркетингови мероприятия за постигане на фиксираните цели.

Обикновено в западните фирми се използва типова форма за съставяне на маркетингов план за обичайните стоки.

 В табл. 1.4. са представени разделите, които задължително трябва да се включат в маркетинговия план:

Маркетингов контрол

Тъй като в хода на изпълнение на маркетинговата стратегия се предполага,че могат да настъпят промени и да възникнат неочаквани ситуации, ръководния екип на фирвата трябва да осъществява непрекъснат контрол върху работата по реализиране на стратегията.

Разграничаваме три типа маркетингов контрол:

1. Контрол оп изпълнение на годишните планове - целта на този контрол е да се убедим действително ли фирмата е постигнала планираните за конкретната година показатели по продажбите. Тук се включват 4 етапа: 

*  анализ на възможностите, за пласмент;

*  анализ на пазарния дял;

*  анализ на съотношението между отделните разходи за маркетинг и

пласмент; 

*  наблюдение върху отношението на клиентите.

2. Контрол върху печалбата - контролът върху рентабилността на дейността на фирмата по продукти, територии, пазарни сегменти, търговски канали е безусловно необходим, тъй като помага на ръководството да реши дали е необходимо да разширява или съкращава производството на различните стоки и маркетинговата дейност, свързана с тях.

При този тип контрол се наблюдават следните стъпки:

*  определя се общата сума на издръжки по продажбите, рекламата, опаковката, доставката и документите за дадена стока;

*  изчислява се размера на издръжките по посочените дейности за всеки

от интересуващите ни канали за пласмент;

* подготвят се отчети за   печалбите и загубите за всеки пласментен канал;

*   определят се най-ефективните корегираши действия.

3.Стратегически контрол - главната цел на този вид контрол е ръководството на фирмата да бъде наясно с това доколко маркетинговите цели, стратегии и програма на фирмата съответстват на изискванията на реалната и потенциалната ситуация на пазара. Последващи цели на стратегическия контрол са установяване на проблемите и възможности пред фирмата, както и оформяне на препоръки относно усъвършенстването на маркетинговата стратегия.

Според модела на Конкурентното предимство на Портър, една конкурентна стратегия предвижда нападателни или на отбранителни  действия, с цел защита от силите на конкуренцията и генериране на по-висока възвръщаемост на инвестицията. Според Майкъл Портър за постигане на представяне над средното за индустрията е необходимо фирмата да постигне устойчиво конкурентно предимство.

Видове конкурентни предимства/ трите базисни стратегии на М. Портър/:

Разходно лидерство (ниски разходи);

Диференциация.

Фокус

     

Сравнително предимство 1: Разходно лидерство:

Стратегията осигурява предимство пред конкурентите чрез снижаване на разходите. Изисква се постоянен контрол към намаляване на разходите, строг контрол върху тях и особено върху управленските. Използват се следните направления при снижаване на разходите:

постигане на разходно лидерство означава, че фирмата се стреми да стане производителя с най-ниски разходи в индустрията;

Разходния лидер трябва да постигне съответствие или най-малко достатъчна близост по отношение на диференциацията на продуктите;

Ако повече от една компания се опитват да постигнат разходно лидерство, това обикновено е катастрофално за тях и индустрията;

Често разходното лидерство се постига чрез икономии от мащаба;

Тази стратегия й осигурява благоприятна позиция по отношение на петте конкурентни сили, които действат в отрасъла. Успехът на организацията зависи от няколко фактора като висок пазарен дял, достъп до евтини суровини, икономия от мащаба и др.;

Недостатъци: Всички се стремят да бъдат лидери в разходите, но само една организация го постига.

Сравнително предимство 2: Диференциация:

Постигане на диференциация означава, че фирмата търси възможности да бъде уникална в индустрията в направления, които се широко се ценят от купувачите;

Диференциацията не може да игнорира разходите като фактор. Във всички области, които не влияят на диференциацията тя следва да се опита да намали разходите. В областите, свързани с диференциацията разходите следва да бъдат поне по-ниски от промоционалните цени, които купувачите заплащат.

Областите на диференциация могат да бъдат: продукт, дистрибуция, продажби, маркетинг, услуги, имидж и т.н.

Сравнително предимство 3: Фокус:

Постигане на фокус означава, че фирмата си поставя за цел да бъде най-добра в определен сегмент или група от сегменти;

Има два вида фокусиране - фокус върху разходите и фокус по отношение на диференциацията.

Заседнали посредата:

Това обикновено са фирми, които постигат възвръщаемост по-ниска от средното ниво за индустрията;

Възможно е получаване на добри печалби, докато индустрията като цяло е достатъчно атрактивна;

Манифест за липса на избор;